2024年快要过去了。

我很少写年度总结，大概是因为在工作中，已经写了太多的总结，有点PTSD了。

但2024年，我想记录点什么。因为此刻记录下来，以后都有机会来看看。好的年度总结就是相机，完成后，当下固然有很大的成就感，但更多的欣喜是来自于往后的很多次回顾。

另一方面，当我过了30岁之后，每次到年终的时候，总是会不经意产生一种自我怀疑，我究竟有没有浪费这一年。因为我知道，我没有太多时间可以浪费。我不如五年前那么有活力，那么能加班，那么无所顾忌。

现在的我，在理想和现实纠缠的边界上，来回往复。

哪怕我说出，我现在工作只看成长，只看成就感，不在于挣了多少钱，恐怕我自己都不相信，即使我信了，我的同事们也不会相信，即使所有人都被我感染了，看，这个人真的好理想，我的家庭也不允许我这么相信。

但另一方面，我也不想陷入纯粹的现实中，这就好像一个人总是埋头赶路，头顶的星星他看不见，头顶的乌云他也看不见。

因此，在这种自我怀疑的驱动下，我更想写下这一年的总结，我想记录下这一年真实的感受与认识。这既不是我的KPI，也不是我的宣言，它不是理想，也不是现实，它是我在2024年快要过去时，一些真实的感受。

是的，它很真实。

2023年，我入职了一家头部车企子公司，2024年，我拿到了公司的先进员工。

这一年的经历与我以往在互联网大厂做产品经理的经历不太一样，除了做产品之外，我还参与到商务、采购的事务里，我既做甲方，也做乙方，既写PPT，也做PRD。

正因为我这一年的工作边界如此广，我跟同事开玩笑说，如果一定要概括我的工作内容，那大概就是「非代码」

嗯呢，除了写代码，其他都做。

当我要从这一年的工作内容中提炼出我想要总结的几点时，我脑海里浮现出三个词：人、事、产品。

一

关于人，我想聊聊权力。

互联网人一般不喜欢聊权力，因为互联网标榜的是扁平。但在体系内待了一年多后，我感觉到，权力在任何公司都在，即使是扁平，其背后也是权力的下放。而真正的权力跟组织架构没有关系，跟职级大小没有关系——

它只跟决策链有关。

有权力的人，能决定一些事儿，没有权力的人，只能汇报。

我在字节的时候，最难受的时候就是内部需求评审，它就像古代科举体系一样，首先是组内评审，必须要让你的直系领导满意，然后是大组评审，必须要让部门总监满意。

在需求评审这件事上，无论是+1还是+2（字节内部将直系领导称为+1，直系领导的领导称为+2），他们最大的权力就是能决定你的方案是否通过。

这就会导致一种特别搞笑非常合理的情况，被+2同意的方案，可能就是你一开始的方案，但在组内评审的时候被+1狠狠批评过。

当时我觉得，能决定我的评审通过与否，就是天大的事儿了。

现在，我知道，对一家公司来说，真正的权力体现在商业关系里。

汽车生产、制造与服务是一个巨大的生态链，在这个圈里，有因为合同而缔结起来的上下游关系。

车企不会什么事情都走自研，所以它必然依赖合作伙伴，有依赖就有预算，车企的预算，就是生态伙伴的B端收入，有时候能决定一家公司或者一个部门的生死。

有时候，一些供应商会来到公司展示他们的实力，来的人有创始人，有CEO，也有商务。但名头并不重要，重要的是他们能不能决定事儿。CEO或者创始人，一般都能当场拍板，但顶级的商务，有时候拥有的权力不亚于CEO。

「这个报价我能定」和「这个报价我回去再请示下领导」，这两种回复，展示出的是完全不同的权力。

同样的，供应商也在考验甲方对接人的成色。如果我每次只是收集信息，做成材料，给领导汇报，那对方看我也就是一个传话筒。

但如果我基于自己的理解与判断，在众多供应商的对比中给到策略与选型，而且我的建议对领导的决策有极大的影响力，这时候，我是什么职级已经不重要了，对方看重的是我汇报的通道与影响。

举一个互联网的例子：阿里的某个P9将一件事情完全授权给一个P5，那这时候，这个P5也就具备了P8的权力。

看到这一点，就应该去思考，我们在哪些事情上具备真正的权力。是这个按钮应该是什么颜色，还是这个功能要不要做，还是说，这个合同应该跟谁签。

当然，权力越大，风险越大，按钮是什么颜色，谁关心呢？但合同出了问题，那就是巨大的决策失误。

这就看我们的选择，是四平八稳，还是此起彼伏。

二

关于事，我想聊聊规划与落地。

这一年，我最大的成长是PPT。关于PPT，套用那句梗，以前我爱答不理，现在我逐帧学习。当然，我并不觉得这是件坏事儿，因为我始终相信——

表达是思考的产物。

话说不清楚，一定是没想清楚；PPT做不明白，一定是逻辑没有梳理清楚。

我并不是想要宣扬PPT至上论，我只是想说，我这样一个以前几乎没写过PPT的人，来到这家公司后，都变成了这样，可以知道，在这个环境里，以PPT为载体的战略规划，占据了多么重要的位置。

这里有非常多做PPT很厉害的人，领导们一年也会听到非常多的PPT汇报，内部的汇报，外部供应商的汇报。可以说，我在这个体系里看到的PPT的内容的含金量，绝对不亚于市场化公司。

但规划是规划，落地是落地，我在这个体系里看到的厉害的人，大多是趴在地上干活的，从一线战斗中，拿到军功章。

体系大了，拿到结果并不容易。我能看到的是，厉害的领导遇到需要支持和决策的事情时，甚至会中断汇报，马上给其他人打电话，把事情落实，厉害的下属会把一件事研究到根上，经得住问，拿得出手。

我在做互联网加油服务时，需要了解中石油在每个省份的优惠政策，因为这跟我们的盈利模型息息相关。

我在研究游戏上车的业务时，需要了解三大运营商和科技公司在游戏这个业务上的不同定位，并基于定位解释他们的产品和运营策略。

我在研究经销商气流产品时，需要了解图商是如何划分电子围栏的，是如何解决POI集聚带来的气流值失真的。

不研究到这个层面，做出来的产品也好，材料也罢，就是浮在空中的，看起来很漂亮，但大概率是泡沫，一吹就破。

作为产品经理，我知道，我并不是擅长做每个产品，我交付的每个产品，也并不一定都是成功的。但我不允许自己糊弄自己，我相信事儿就怕研究，而研究有两种，抽出来看宏观是研究，扎进去看微观也是研究。

看宏观的人，很有可能懒得去看微观，因为宏观的逻辑是美妙的，结构是完整的；

看微观的人，很有可能陷在微观里，抽不出来。

我希望自己在事儿上能做到，带着微观的经验，建立宏观的认识。

三

关于产品，我想聊聊它背后的组织能力。

我清楚地知道，无论我的角色发生哪些变化，无论我的工作范围如何扩展，我依旧是一个产品经理。

最近关注到腾讯科技对李想的一篇采访，里面有一段关于产品的表达我很认同。

在我做产品经理的前几年，我都在苦练基本功，其中最重要的一条，就是对用户需求的分析。

这种分析工作，一开始是痛苦，逐渐是习惯，最后是舒适。

产品经理们或多或少会有一些理想主义，聊到用户需求时，眼睛就会发光。

但是这一年，我逐渐认识到，组织能力也是决定产品命运的重要因素，产品经理需要认识并承认这一点，然后在这个基础上继续工作。

很多大厂产品经理习惯的一点是，产品，研发，测试，运营都在一家公司，可能会有远程沟通，但至少大家签一个合同。

而在车企里，因为有甲乙方关系的存在，产品、研发、运营可能被发包到不同的公司。

这就导致，围绕一个功能的开发，会涉及很复杂的协作链。

这个协作链背后的组织成本，便是产品要去考虑的组织能力。

有人会问，在这样的平台上，还能做好产品么？

我觉得能。

因为这种机制对于甲方来说，蕴含着另一个机会，它有机会享受到这个行业最优秀的产品成果。

而对乙方来说，它必须跟整个行业的玩家去竞争。

对产品经理来说，如果不是所有的事情都需要自己开发和设计，或者说，如果自研的开发成本和协作成本非常高，那么——

保持对行业优秀产品的敏锐和洞察，变得很重要。

在一定的预算内，买到最好的产品。

很多人觉得这是采购的活，不对，这恰恰是产品经理的价值。

产品经理既了解用户需求，又能影响组织能力，那采购哪家，不同公司和角色间怎么分工，就成了产品经理需要去解决的问题。

说白了，这也是我认为，李想说的能力与需求的交集。

所以，落到我个人，需要努力去做的，就是借着这个平台，去认识这个行业生态里最优秀的人，了解最优秀的产品，在有限的协作空间里，交付出最好的产品。

这是一年前的我，所无法理解的。

四

最后聊点虚的。

我经历过愚昧之巅，觉得任何成绩都是因为我厉害，没了我这个产品得完蛋；也经历过绝望之谷，认为一切都是公司的安排，有我或者没有我，并没有任何差异。

而这一年，我开始学会骄傲与谦卑同在。

我依旧会骄傲，因为如果没有一些骄傲的精神，没有一点这件事舍我其谁的欲望，那就真的会沉下去，沦为平庸。

同时，我也学会了谦卑，我看到了个体在组织面前的弱小，看到了机会分配对个人的影响。

事儿都有人做，但哪些人做哪些事儿，便是巨大的学问。

我没有觉得自己油腻了，也没有觉得自己丧失了什么，我只是一年又一年地——

努力比以前变得更好。