再出手并购，这一次，安踏看上了德国狼爪。

近日，安踏集团宣布以2.9亿美元全资收购德国知名户外品牌Jack Wolfskin（狼爪），这是继始祖鸟、萨洛蒙之后，安踏在高端户外领域的又一次重要布局。

狼爪成立于1981年，是德国第一大户外运动品牌，市场聚焦于欧洲和中国，在面料和设计上有独到之处。

对于本次收购，安踏体育董事局主席丁世忠表示，将是安踏集团全球化的有一个重要步伐。

狼爪集团也表示很高兴达成这笔协议，并相信安踏将成为狼爪这一标志性品牌的优秀管理者。

近年来，安踏在全球范围内频繁进行并购操作，包括2019年通过收购AMER SPORTS（亚玛芬体育集团），间接获得始祖鸟品牌。

通过并购，安踏实现了快速扩张。

安踏2024年财报显示，其营收达708.26亿元，同比增长13.6%。若计入亚玛芬体育的业绩，"安踏系"总营收更是突破千亿大关，使其成为继耐克、阿迪达斯之后，全球第三家跨入千亿俱乐部的体育用品集团。

表面上看，这家从福建晋江走出的企业已经站上世界舞台中央，不断地“买买买”更揭示了安踏在全球化上的野心。

不过，如果深入分析安踏的经营现状，会发现其收购狼爪的背后，除了战略野心之外，可能与旗下重要品牌FILA增长乏力也有一定关系。

FILA增长乏力，安踏需要新的增长点

2009年8月，安踏以约6亿港元（约合人民币5.2亿元）从FILA Group手中收购FILA中国区商标使用权及业务（含香港、澳门），并承担其债务。

彼时，安踏年营收仅40亿元，FILA中国年亏损超3000万元，外界认为“低价买了个烂摊子”。

不过，经过几年的整合与运营，安踏化腐朽为神奇，令FILA从亏损状态一变而为集团的“现金牛”。

2014年FILA中国扭亏为盈，收入突破10亿元；2021年峰值时收入达218亿元（占安踏集团总收入44%）。

不过，世易时移，随着市场环境变化，FILA逐渐摸到了增长的天花板。

2024年，FILA全年营收同比增长6.1%，低于整体的13.6%。经营利润为67.38亿元，同比减少2.6%。并且，如果只看前三季度的营收，FILA是安踏旗下唯一负增长的品牌。

究其根本，FILA增长失速的一个主要原因可能是市场红利消失。

2010年后中国人均GDP突破5000美元，进入消费升级阶段，中产阶级规模快速扩大。庞大中产阶级对运动装备的消费需求逐步从“基础运动装备”转向“兼具功能与审美的运动时尚”

而彼时高端运动时尚市场尚是空白，而FILA的轻奢定位刚好弥补了这一空白，成为了中产消费者的“轻奢平替”。

如今，经历过不同的经济周期，中产消费者正在逐步趋于理性，高端运动时尚领域的市场需求逐步减少。

而与市场需求减少相对，供给却大幅扩张。北面、Lululemon、李宁1990等竞品纷纷涌入市场，与FILA展开正面竞争。

而FILA自身产品技术、设计迭代、营销方式上未能跟上市场变化。这种“吃老本”的状态，导致品牌逐渐失去差异化竞争力。

总之，以时尚为标签的FILA如今已然呈现老态，未来是否能继续成为安踏业绩增长的支柱充满疑虑。

故而，寻找未来新的业绩增长曲线已然成为安踏发展战略中的重中之重，这可能也是其重金收购狼爪的主要原因之一。

对于这次收购，安踏官方称，“该品牌的加入完善了集团现有的品牌矩阵，将集团户外产品线从高端延伸至大众市场，同时为更广泛的户外活动场景提供多样的产品解决方案。”

可以看到，安踏押注狼爪，是全面布局户外运动产品战略的一环。

近年来，户外运动市场呈现出爆发式增长。

据中商产业研究院《2024—2029年中国户外装备行业市场前景预测及未来发展趋势研究报告》，中国户外装备市场规模已由2019年的675亿元增至2023年的872亿元。

此外，根据中国户外运动产业发展报告(2023-2024)，与疫情前的2019年相比，2023年与户外运动相关的订单人次增长14.99%；2024年上半年的同比增速达到59.78%。

此等背景下，安踏出手收购狼爪，既补全了自身在户外运动领域产品矩阵的最后一块拼图，又能收获一波舆论关注，加之安踏的并购成功经验和强大的资源整合能力，无论市场还是安踏自身都对此次收购报有乐观预期。

根据天眼查APP显示，截至4月11日收盘，安踏体育报价83.85港元每股，涨幅达到2.82%。

不过，安踏能否重演收购FILA的成功，令几易其主的狼爪重新焕发生机，仍有一些不确定的因素。

FILA天时难复制，狼爪未来有风险

如前文所述，安踏收购FILA能够成功，很重要的一个原因是“天时”，运动时尚领域的市场将兴未兴，市场尚是一篇空白，无论是李宁，还是阿迪，耐克，彼时都尚未在这个领域进行布局。

FILA踩中风口，成为第一个试水的品牌，也尝尽了优先入场的红利。

对比之下，如今安踏收购狼爪，虽然也是看准了户外运动市场的高速发展，但依然没有了FILA当初的先发优势。

一句话，安踏能看到的，其竞争对手都能看到。

‌狼爪在中国市场的主要竞争对手包括哥伦比亚、探路者、北面、凯乐石等品牌‌‌。这些品牌在户外装备市场上有较高的知名度和市场份额，与狼爪形成了直接的竞争关系。

狼爪曾在中国市场拥有近700家门店，但目前直营门店数量大幅减少，仅剩36家，且多数集中在北京和上海的非核心商场。

狼爪的市场定位介于专业户外与大众休闲之间，看似二者兼顾，却也可能与专业做前者的品牌比，没有专业优势，与专业做后者的品牌比，缺乏价格竞争力。

安踏接手之后，想要令狼爪在激烈的市场竞争中脱颖而出，可能要面临不小的困难。

当然，安踏拥有很多成功的并购经验，其资源整合以及品牌重塑能力都不容小觑。狼爪在其运营下化腐朽为神奇并非不可能。

不过，凡事总有极限。安踏近年来并购节奏极快，从FILA（2009）到迪桑特（2016）再到Amer Sports（2019），每隔几年就有一个大手笔。这些并购虽然令安踏在短时间内实现扩张，却也挑战着安踏资源整合能力的极限。

随着并购数量的增多，品牌整合效果必然呈现出边际效益递减现象。

安踏旗下已有始祖鸟这一顶级户外品牌，而狼爪的价格带（1500-3000元）与始祖鸟（3000-10000元）虽不直接冲突，但存在资源争夺，狼爪的部分产品（如冲锋衣）可能需与始祖鸟共享供应链，这是否会导致生产效率下降尚未可知。

近年来，安踏通过大规模并购构建了庞大的品牌矩阵，但这种外延式增长模式正面临严峻考验。

从企业经营的本质来看，当并购带来的规模效应达到临界点后，管理复杂度会呈指数级上升。

多品牌协同的"魔咒"可能也会逐渐显现，过度分散的品牌资源反而削弱了整体竞争力。

始祖鸟的成功难以掩盖其他品牌的疲软，这或许正是"明星产品陷阱"的体现：当企业将过多资源倾斜到头部品牌时，其他品牌会加速失血。

此外，安踏长期依赖代工的模式，可能会使其陷入"能力陷阱"——即企业过度依赖现有成功模式，难以培育新的核心能力。这种模式在规模扩张阶段看似高效，却严重制约了向高端化转型所需的工艺创新能力。

就像自行车骑得太慢就会倒下，当行业向技术密集型转型时，缺乏自主创新能力的弊端就会暴露无遗。

此外，安踏为例在收购Amer Sports（始祖鸟、Salomon、Wilson等）和FILA时支付了高额溢价，若被收购品牌的实际业绩不及预期，这部分商誉就会面临减值风险，需在财务报表中直接核销，导致净利润大幅缩水。

截至2023年，安踏的商誉及无形资产占总资产比例已超过35%，远高于李宁（约15%）等同行。这一高比例可能意味着安踏的资产质量更依赖“软性”估值，而非实体资产支撑，抗风险能力明显弱化。

Amer Sports旗下仅有始祖鸟保持高速增长，而Salomon和Wilson等品牌表现平平，甚至因欧美市场需求疲软出现下滑。若这些品牌无法改善盈利能力，安踏可能需对Amer Sports的商誉计提减值。

俗话说贪多嚼不烂，狼爪的加入可能进一步分散资源，给安踏的管理和运营造成困难。

总之，安踏在并购操作上有能力，有经验，但摊子越铺越大，复制成功的难度就越来越大，狼爪能否再次创造并购神话，可能尚需时间检验。