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ZARA 掀起闭店潮:世界正在狠狠惩罚不愿改变的人!
2025-02-21 12:46:00

2025 年初,西班牙快时尚巨头 ZARA 在中国市场掀起了一阵闭店潮,短短 10 天内,就有 4 家门店接连关闭。与此同时,大润发黄冈店等传统商超老店,也无奈地黯然退场。这场席卷全球的零售寒冬,无论是国际知名品牌,还是本土商业龙头,都难以幸免。这一切,都在残酷地验证着一个生存法则:当时代的车轮滚滚向前,那些拒绝转身、固步自封的企业,最终只能被时代的车轮无情碾碎,沦为历史的尘埃。

传统商业模式的崩塌

2024 年,中国百货业态的零售额同比下降了 2.4%,这一数据令人触目惊心。王府井、银座等行业头部企业,纷纷关闭了超过 40 家门店。像天津伊势丹、广州友谊商场这样的老牌百货商场,曾经是城市商业的地标,如今却只能无奈退场。它们所代表的 “柜台经济” 模式,在新时代的冲击下,暴露出了致命的缺陷。当银泰积极拥抱数字化,通过构建数字化会员体系,实现了 70% 的线上营收时,徐家汇却依然守着传统的线下模式,线上渠道的营收占比不足 5%。如此巨大的差距,怎能不让人感叹传统百货模式的衰落。

在大卖场领域,情况同样不容乐观。沃尔玛南京首店等具有标志性的门店,在租约到期后,选择不再续约。永旺更是陷入了困境,不仅全年亏损高达 3.8 亿港元,近期旗下的永旺深圳宝安中心店也宣布闭店。曾经引以为傲的日式供应链,在社区生鲜店的猛烈冲击下,彻底失去了优势。与之形成鲜明对比的是,山姆会员店凭借 “极质低价” 的策略,在市场中逆势扩张。南京 Costco 开业首日,销售额就突破了纪录,场面异常火爆。这一冷一热的鲜明反差,深刻地揭示了传统大卖场模式的黄昏已然来临。

 
曾经以 “15 天上新” 的速度颠覆整个行业的快时尚巨头 ZARA,如今也在中国市场遭遇了滑铁卢。2025 年初,其在中国的门店数量相较于七年前,已经腰斩。在深圳、长沙等地,消费者们惊讶地发现,曾经与奢侈品比邻而居的 ZARA 门店,如今正逐渐被 UR、蕉下等国货品牌所取代。当 Shein 将生产周期压缩至 7 天,ZARA 曾经引以为傲的 “快”,不再是优势。而当 2399 元的冬季大衣被消费者投诉在洗衣机中解体,其性价比优势也荡然无存。ZARA 的困境,无疑是对那些固步自封、不愿改变的企业的一个警示。

其实,这些企业的崩塌并非一朝一夕之事。所有的溃败,都源于对市场中细微变化的漠视。就像温水煮青蛙,当企业沉浸在过去的成功中,对市场的变化视而不见时,危机就已经悄然降临。等到发现问题时,往往已经回天乏术。

不愿改变的代价

ZARA 在电商直播带货的浪潮中,直到 2023 年才开始尝试,而 UR 早在 2019 年就建立了 “线下体验 + 线上种草” 的闭环营销模式。这些企业的失败,源于对新技术、新模式的傲慢与漠视,最终在效率竞争中败下阵来。

太平鸟将大量的营收投入到明星营销中,研发投入却不足 3%,结果导致产品缺乏竞争力,三年间关闭了 1700 家门店。而 ZARA 在产品涨价 46% 后,因质量问题遭遇了 28 万元的罚款。与之相反,胖东来凭借着 “配料表比脸干净” 的酱油,赢得了消费者的口碑。当企业背离了产品质量和消费者价值的本质,一味地追求短期利益,最终必然会失去市场的信任。

 

ZARA 的欧美版型服装,被消费者吐槽 “领口开到肚脐”,完全不符合亚洲人的身形。而 UR 则针对亚洲消费者的身形特点,进行了剪裁改良,更受消费者欢迎。沃尔玛在美国凭借 “家庭采购” 模式取得了成功,但在中国市场,却因为没有考虑到中国消费者喜欢 “一顿饭” 小份装的特点,最终败给了叮咚买菜等注重本土化的企业。这些案例表明,忽视本土化需求,企业就难以在市场中立足。

破局者的新生之路

百联 ZX 创趣场敏锐地捕捉到了 Z 世代的消费需求,引入二次元 IP,将商场打造成了 “Z 世代圣地”,会员复购率大幅提升了 300%。北京大悦城则凭借 “城市有趣处” IP,成功举办了 63 场现象级活动,创造了 7000 万元的销售额。这充分证明,商业的本质已经不再仅仅是简单的交易,而是要创造出让消费者向往的生活场景和情感体验。

天虹商场与华为合作,开发了 AI 导购 “灵智百灵鸟”,顾客在商场内的停留时间延长了 40%。银座股份则借助抖音本地生活平台,成为了山东第一商场,一场直播就成功清空了 3000 件滞销羽绒服。数字化技术正在重构 “人货场” 的关系,那些善于利用数字化的企业,能够更好地满足消费者的需求,提升运营效率。

 

山姆会员店将会员费转化为对商品品质的 “严选承诺”,凭借着 “拒绝 99% 商品” 的魄力,吸引了大量忠实会员,42 亿美元的会员收入就是最好的证明。在细分市场中做到极致,满足消费者的个性化需求,是企业在激烈竞争中脱颖而出的关键。

淘汰赛的全球共振

2024 年,美国有超过 4000 家零售商破产,然而,Costco 的会员续费率却逆势增长,达到了 93%。其秘诀在于,Costco 将会员费占比控制在利润的 70% 以上,始终把消费者的利益放在首位,确保不与消费者争利。这种以消费者为中心的经营理念,为 Costco 赢得了市场的认可。

日本永旺在中国市场亏损了 3.8 亿港元,然而在本土市场,却通过对 “银发经济” 的精准把握,进行了店铺改造,实现了业绩增长。其东京晴海店增设老年照护中心后,客流量回升了 35%。这表明,真正的转型并非简单地复制模式,而是要深入挖掘本土市场的需求,重塑企业的价值。

 

不仅是大型商超和快时尚品牌面临困境,水果零售巨头百果园在 2024 年也关闭了近千家门店。百果园曾凭借广泛的门店布局和品牌效应,在水果零售市场占据重要地位。但随着生鲜电商的崛起,以及消费者对于水果品质、种类和购买便捷性需求的不断变化,百果园未能及时调整经营策略。一方面,线上平台提供了更丰富的水果选择和送货上门服务,分流了大量客源;另一方面,百果园在供应链优化、产品创新方面进展缓慢,难以在价格和产品差异化上与竞争对手抗衡,最终导致大量门店关闭。

ZARA 的闭店潮、大润发的困境、永旺的亏损与闭店、百果园的收缩、百货行业的寒冬…… 这些看似孤立的事件,实际上都是同一曲时代悲歌的不同乐章。

当胖东来用 “500 元员工委屈奖” 重构劳资关系,当山姆凭 “长期降价策略” 提升会员黏性时,它们都揭示了一个清晰的生存法则:所有能够基业长青的企业,都拥有 “以变应变” 的基因。就好像生物进化史所昭示的那样,恐龙的灭绝并非因为弱小,而是因为对环境变化的迟钝。在商业世界中,同样没有永恒的巨头,只有那些能够顺应时代变化、不断进化的企业,才能在激烈的竞争中立于不败之地。

美国作家约翰逊曾说:“这个世界上唯一不变的,就是变化本身。”时代的车轮滚滚向前,明天的一切都是未知数。安于现状和回避变化的零售企业,注定成为牺牲品。毕竟你只有不断奔跑,才能留在原地,而不是被时代抛弃。

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