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两个月之内，阿里接连出售了银泰百货和高鑫零售两项线下零售资产，作为其收缩支线、聚焦主营业务的又一进展。新零售概念似乎因此被彻底扫进故纸堆，但互联网思维和技术对零售行业的改造切实留下了痕迹，也不代表以电商为主干的平台会放弃对这一领域的探索。
2 月 11 日，饿了么董事长吴泽明通过公司全员信宣布饿了么最新组织调整：即日起，吴泽明将兼任饿了么 CEO，原 CEO 韩鎏专注分管即时物流中心，继续向吴泽明汇报。
饿了么曾是阿里本地生活业务中的亏损大头，但自 2021 年俞永福接管，其经营效益持续改善，“旧三年”的梳理整合之后，又在 2024 年被少壮派接手，并在 10 月公布了“新三年”的战略方向。简言之，就是在保证到家业务稳定增长的前提下，将即时零售，以及背后的即时物流网络推至更前台，担起第二增长曲线的角色。
在本次内部信中，吴泽明也强调，管理分工调整，是考虑到“即时物流作为饿了么第二增长曲线的战略意义持续上升”。而韩鎏去年接手 CEO 之前，历任饿了么资深副总裁、即时零售业务负责人、蜂鸟即配总裁。
当下恰逢即时零售再度成为热词。据国家统计局及行业数据，2024 年 1-8 月,国内即时零售规模增速 26.2%，远高于社会消费品零售总额 3.4%和网上零售额 8.9% 的增速。
平台在建仓，品牌在全渠道布局，甚至线下商超也纷纷加入这种业态变革的潮流。去年 12 月，沃尔玛中国宣布与美团达成战略合作，将全国门店上线美团，并接入美团配送。
手握配送这一关键资产的平台们再次站在潮头，而对于将刚过去的 2024 视为分界线的饿了么，餐饮到家的版图要坚守，“非餐配送”的城池要图谋。
中国互联网络信息中心数据显示，我国网上外卖用户规模已达 5.45 亿人，占网民整体约五成。餐饮到家这个赛道发展至今，市场格局高度稳定，头部平台的竞争壁垒早已筑牢；同样，消费者行为也已基本定型。
据艾媒咨询，2024 年中国消费者选择外卖平台看重的因素中，41.96% 的消费者选择平台商品价格与互动折扣、38.11% 选择平台商家数量和质量 、34.62% 选择配送费用，出于使用习惯选择外卖平台排在这三项后面。
在这个局势下，紧抓“高频低消”几乎成了唯一保持高度活跃的竞争领域。《晚点 Latepost》报道，美团在去年二季度，将经营目标第一优先级从追求 GMV 转向了订单增长。调整背景是平台出现持续的客单价下滑，进而导致 GMV 下滑。
此处穿插的一个背景是，以当前的整体消费习惯，外卖更多是“日常刚需”而非“偶尔享受”。2024 年超过三成的消费者每周点外卖的频率达到 5-10 次，另有 23.25% 的消费者每周点 3-4 次外卖。受消费环境影响，以较低价格实现便捷饮食是大多数消费者的选择。
基于以上背景，饿了么于去年末上线了“超抢手”低价频道，占据 App 首页最醒目的推荐位，主打“爆款好价”。在低客单价、高复购率的消费场域，“弱化品牌、突出平台”，以单个爆款 SKU 冲击更大的流量曝光，这种模式带有一定拼多多“风格”。
而外卖更是一个需求固化的市场，商家提供差异化产品的空间更小，迎合价格敏感人群可能是最现实也最容易见效的选择。但美团目前在这方面走得更远一些。“神抢手”于 2023 年 3 月上线，迅速被赋予大量流量支持，还嵌入了直播栏目；拼团外卖产品“拼好饭”去年屡次刷新日单量峰值，并迅速成为美团剑指下沉市场的头号招牌。
两种外卖产品都是平台强介入的模式，也都主打低价，但拼好饭的价格区间压到更低，因为实现低价的路径上探到了供应链环节。拼单、套餐和统一配送用拧毛巾一般的方法降低成本，降低价格。
相比之下，神抢手或者超抢手，都更像一个限时特价的营销活动。无论是“先囤再用”还是“先囤再送”，平台先用活动锁定需求，方便商家实现更精细的供需配给。所以我们能看到，参与此类活动的商家以连锁品牌居多。
《新立场》认为，跟进市场当前的“高频低消”需求是一方面，在餐饮到家业务上，饿了么如果再去做深入供应链的“重”模式，与其旧三年有意识收缩业务、聚焦核心是相悖的。
据《晚点 LatePost》，2023 年，饿了么将重心放在约 40 个一二线城市，一些在市场份额上处于劣势的低线城市已经放弃直营，转为更低成本的代理服务商运营。
但从外卖行业市场规模的大背景来看，一二线城市外卖市场正在趋于饱和。艾媒咨询报告显示，未来的增长动力将主要来自三线及以下城市和乡镇地区，下沉市场正成为外卖行业的重要增量来源。
也是因为当下饿了么在餐饮配送所能寻找的增量有限，它比其他本地生活平台更需要打开即时零售的新天地。
电商的经验告诉我们，对市场做消费升级/降级二元判断，实际上都不足以概括整体消费环境，“分层需求”在本地生活领域同样适用。如果说“超抢手”等低价外卖产品是为了迎合价格敏感用户做的“下沉”策划，那么具备一定溢价能力的众多非餐配送项目，代表着即时零售消费升级的一面。
“即买即得”本就是一种对零售模式的超前构想，消费习惯更迭、技术进步和物流创新缺一不可。也是因此，对即时零售的感知与其发展轨迹存在一定程度的“错位”。此前，前置仓模式屡遭市场质疑，认为它不可能实现用户规模、客单价和履约成本的不可能三角。
当这种错位被对齐时，口碑即出现扭转。以叮咚买菜实现盈利为节点，即时零售逐渐又成了一门显学，前置仓自然成为了焦点中的焦点。
过去，我们通常将即时零售分为平台模式和自营模式，前者代表有美团、饿了么、京东，通过撮合交易结合线下履约，扮演典型的互联网平台角色；后者代表有叮咚买菜、山姆会员店、盒马等，都有自己的供应链和线下仓储，形式另有细分。但当下，平台们都在往供应链建设靠拢，加码前置仓。
24 年 10 月的即时零售产业大会，美团对其闪电仓业务的描述是，当前数量已超过 3 万个且目标是覆盖全品类，计划到 2027 年超过 10 万个，市场规模达到 2000 亿元。闪电仓又是一个平台高度统筹的业务，通过加盟制分摊建仓成本，同时激活更多商品供应。同期，京东也开始了前置仓的部署。
在此背景下，饿了么仍然选择了较轻的路线。也是在去年 10 月的即时电商未来商业峰会上，饿了么对其即时零售业务的规划是“近场品牌官方旗舰店”，圈定了合作范围为品牌商家，下放更多运营自主权，平台仍然定位为一个较为“单纯”的撮合交易角色。
平台擅长的事是开拓新场景，比如在传统日间消费时段之外，将服务时段延伸至夜间乃至凌晨。据饿了么统计，夜间便利店订单占比全天数量高达 35%。在与尼尔森 IQ 联合发布的报告中，饿了么继续把这种场景细化为“冬季 24 小时全天暖消费”。12 月饿了么平台夜间消费中，滋补保健品类订单环比增长 21%，水果品类环比增长 28%。
但平台需要搭建起一个“用户规模——批量需求——商户供给”的循环，才能形成流量壁垒，拉动即时零售这辆大车。饿了么的线上规划目前相对清晰，但涉及到线下终端管理、与物流网络串联这些“最后一公里”的实务，它暂时没有回答供给确切性的问题。
另一个需要考量的因素是，本地生活平台在向电商靠拢，电商也在往本地服务的方向延伸。淘宝拥有足够丰厚的商家资源，淘宝小时达在去年也被赋予了更高的权重。
饿了么对同属阿里系业务的规划是，与其互补，寻求共同发展。究竟是多点协同，激活生态；还是内部赛马，定位冲突，也要看阿里后续对各平台涉即时零售业务的梳理。
自互联网思维进入零售行业，新概念层出不穷，“零售”二字在当下确实存在一些概念缠绕。
一方面，传统零售的“实体店+供应链”模式受到冲击，另一方面，新零售和即时零售等新兴模式又不断在零售行业中拓展边界，模糊了原本清晰的分类。
从中可以确定出的一条线索是，外卖串联起了即时零售的发展路径。2015 年外卖 O2O 兴起，市场规模迅速扩大，汹涌的流量涌入这个行业，催生了一系列本地生活平台，以及它们培育出的履约团队。
而今即时零售风云再起，但整体仍然处于场景搭建阶段。一旦确立近场商品流转这个新的渠道，还有很多的问题亟待解决，比如新的竞争围绕什么展开，价格、产品还是体验差异化？
但可以确定的是，未来的零售业不再是一个笼统的，迎合整体消费倾向的业务。平台方们不断拆解需求，分层满足，还会继续拓展零售概念的边界。
*题图及文中配图来源于网络。
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