艾为电子自上市之后，公司规模、人员都出现了倍增的情况，在产品研发要达到指数级增加的情况下，研发投入必然是巨大的。

“如何确保投入产出比，提高新产品的成功率，是当时艾为电子考虑的重点问题。”艾为电子CIO陆轶如此说道。

一个产品的研发周期短则数月，长则数年，且每个项目所涉及相关人员可能成百上千，而这样大小规模的项目，在一年内进行的可能有上百个。——这都是新型制造业，普遍的常态。

近年来，中国先进制造业已经从原来的粗放式经营，进入到更加关注技术和产品创新的阶段，正从“中国制造”向“中国创造”、“中国智造”转型。

而在制造业的数智化转型升级过程中，从技术和产品的创新，到研发团队人员的扩张，复杂且繁多的项目管理，是制造企业在迈入转型深水区亟需解决的难题。

那么，通过先进的数智化管理系统，让流程服务于业务和人，是在制造业在日益竞争激烈的市场中脱颖而出的关键，也是使其成为中国新质生产力的关键。

1992年，中国台湾宏基集团创始人施振荣提出过一个著名的理论，即“微笑曲线”理论。

这个理论的原理是：微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，分别是研发和销售，而处在中间环节的制造附加值最低。

原本中国制造业属于处在中间附加值较低的加工生产环节，但随着时代的发展，中国制造业也进入高研发投入阶段，近年来先进制造业企业数量和研发投入持续走高。

《中国制造业IPD白皮书》数据显示，经过最近十几年的高速发展，中国先进制造业上市公司数量快速增长，高端制造相关上市公司超过2000家，相比于2017年增长了70%。同时，这些企业的研发投入也在快速增加，近5年研发支出符合增长率达到了20% 。

当前，制造业已迈入数智化转型深水区，但在此阶段却也面临着产品研发与市场需求之间错配的矛盾。这背后所折射的，是企业核心的产品研发管理体系建设，乃至整个内部组织协同的缺位。

成立于2006年的武汉精测电子，成功研发多项平板显示测试系统，集合“光、机、电、软、算”一体化系统优势，在平板显示测试领域处于行业领先水平，拥有多项行业专利、奖项。

但在此前平板显示检测行业高速增长阶段，武汉精测电子内部仍采用“软件+表格”的协作方式，这也就导致其内部存在着信息壁垒、数据孤岛等难题，产品开发与市场脱节，被动响应销售订单，而不是以市场机会为导向，难以应对瞬息万变的市场形势。

成立于2016年的智能硬件解决方案提供商祥承科技，多年来一直持续布局国际市场，2022 年累计出货量突破 1500 万台，年销售额已超过 1.9 亿美元。

但在快速增长背后，祥承科技不断增加研发人才与数字化管理人才，短短几年间，研发团队人员数量翻了三倍，由原来的120人扩增至400人，这也就导致需要同步推进的项目、流程数量倍增，项目沟通和管理难度更是呈几何级增长。

增人不增效、研发项目交付效率越来越低等组织熵增问题逐渐凸显。

同样存在上述问题的，还有从事集成电路芯片设计以及半导体微电子相关产品生产的高新技术企业士兰微，芯片研发是一个复杂且高技术含量的过程，需要多个团队和部门的异地紧密合作。

然而，管理过程的不清晰和沟通效率和准确性不足，是许多公司在芯片研发中面临的重大障碍，这种情况会导致一系列问题，如项目进度延误、质量问题、资源浪费等。

那么，如何解决上述产品研发管理难题？

经过多年探索，IPD是帮助提升企业产品研发水平的有效路径之一。

所谓的IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），是一套产品开发的模式、理念与方法，其旨在通过优化组织结构、市场管理流程、产品开发流程和技术开发平台建设，实现高效的产品创新与快速上市。

也就是说，通过一套体系化的方法架构，让这些先进制造业能够自上而下打通内部组织间的协同交流，从而提升产品研发效率和企业经营效率。

现已有部分先进制造业基于IPD，重构内部组织协同办公方式。对于组织架构庞大且复杂的制造企业而言，想要产品研发能够跟上瞬息万变的市场变化，IPD或许能够成为解决其痛点的关键所在。

做正确的事，正确地做事，是每个企业谆谆追求的目标。

《中国制造业IPD白皮书》显示，目前超过50家精密制造企业，已借助钉钉项目Teambition成功推行落地了IPD。

对这些制造企业来说，做正确的事，即产品研发需要真正地从市场、需求侧分析出来。而当战略确定之后，IPD则能够帮助企业正确地做事。

陆轶认为，正确地做事，更多是指在研发过程中，通过流程、体系，包括数字化能力的支撑，使得研发的效能和质量能有提升，也就是把事情做得又快又好。

因此，IPD成了帮制造业正确做事的“大管家”，逐渐成为企业研发创新的核心。那么，IPD究竟是如何成为制造业企业产品研发创新的核心支撑？

“IPD综合了许多业界最佳实践，旨在通过组织重整、流程重整、产品重整来达到缩短产品上市时间、降低开发成本、提高产品成功率的目的。”钉钉Teambition总经理王海旭如此说道。

IPD的底层理念是将产品开发行为视为一种投资决策行为，强调市场和技术双轮驱动。其能够通过协同跨部门团队高效配合，比如技术研发团队和市场需求研究团队等，使双方信息能够实现互通，从而能够确保在项目早期时，就能够从市场需求的角度进行产品的研发创新。

因此，想要在企业内部实现真正基于市场需求进行产品开发创新，“要把管理思维，以及实践、流程和要求固化在工具上，研发人员在使用工具的时候，可以自然而然地去遵从这些最佳实践。”王海旭如此说道。

以士兰微为例，在使用钉钉项目（Teambition）前，士兰微研发管理流程更多的是线下进行，使用IM工具或者线下会议进行沟通协作，整个研发过程没有可视化管理。

其项目经理往往需要花费大量时间来确认进度和信息同步，但是依旧存在项目风险汇报延期、信息同步效率低、流程缺乏管控等问题。

而在使用Teambition后，通过任务看板及表格视图能力，将Charter阶段、概念阶段、计划阶段、开发阶段四大流程管理涉及到的工作事项以任务形式显性化在看板上，每个任务或者活动都有明确的责任人、开始/截止日期、交付物完成标准，确保项目按计划推进。

任务看板树状结构可视化IPD管理流程

通过结构化字段明确任务责任人、完善标准等信息

这套 IPD 管理流程囊括了从概念到产品规划，再到最终量产上市的全过程，项目经理依托这套IPD流程体系更有效地管理和开发产品，确保资源的有效利用，加快产品上市速度，最终提升企业的市场响应能力和竞争力。

而在项目研发的整个周期过程中，此前士兰微缺乏一体化的度量工具来持续监控项目过程，领导层看不到每个TR节点交付物提交情况、各个关键任务完成情况以及整体项目进度。

Teambition的IPD全景图则生动的展示了IPD阶段进展情况、各个TR评审节点涉及到的交付物提交及完成情况，方便管理者及时掌握研发项目的核心进展。

同时，灵活强大的企业统计报表能力，实时统计出各个IPD阶段任务完成情况、逾期情况、各领域责任部门任务完成率等数据，能够给管理者提供有力的数据支持。

IPD的流程化和标准化能力，是企业在研发生产过程中的核心支持，能够固化企业产品创新流程，使其基于市场需求进行产品的研发升级迭代，从而持续打造具有爆款潜质产品。

于制造业而言，在迈入数智化转型深水区阶段，除了要通过IPD提高研发效率、缩短研发周期外，还需要基于IPD进行企业内部组织架构体系化的升级，包括资源分配和管理、部门协作和沟通，以及持续改进和创新等方面。

云南白药集团数智中心计划在2024年和2025年深化数字化建设，确保推动集团数字化建设走入2.0阶段，实现业务财务一体化以及全集团数据驱动的内部运营和产业延伸的发展。

而在2024年，云南白药计划开展300+项目，项目管理面临巨大挑战。其自研项目和外采项目缺乏一体化管理，项目管理工具不统一，需求端到端流程尚未实现全过程透明管控，且项目经理资源有限，存在项目多进度管控难、沟通协作难、统计分析难等问题。

而Teambition解决方案为其提供了全流程化的体系升级，包括构建IT需求池、项目进度管控、白药钉协同、项目数据管理等多项功能，打造“业+人+事”三位一体，一站式IPD方案。

无疑，Teambition为云南白药对IT项目进行了系统体系的管理，帮助其应对数字化转型下IT面临的挑战和机遇。

事实上，于这些先进制造企业而言，进行IPD全流程化实施背后的本质，是其对产品竞争力的追求，需要更高竞争力的管理方式和工具来支撑这一落地。

然而，IPD虽能够为企业提供更高效、更低成本的协同办公，但其并不是万能药。企业的成功离不开市场、渠道、品牌、产品甚至机遇等多维度的因素，没有包治百病的管理方法，IPD也一样，它只是研发管理发展过程中的管理模式之一。

目前市场中除了 IPD，各大公司也有各种各样其他的优秀开发模式，例如华为的IPD，中兴的HPPD、苹果的ANPP，汽车行业的 APQP，互联网的 devops 开发等等。

王海旭认为，企业管理需要跳出IPD看IPD。IPD背后，更重要的是一种管理思想，一套系统的从顶层规划制定、到客户需求分析、再到落地实施的完整闭环管理思维。

企业在追求研发管理改革的进程中，用什么名字的研发管理体系并不重要，关键在于采用适合自己的、采用系统的解决方案。而这些企业之所以选择钉钉项目Teambition，是其在工具层面的成熟度和开放性，可以灵活落地各式各样的管理思想。

截至目前，钉钉项目（Teambition）已经服务了超万家企业客户以及超50家IPD客户，建立了强大的服务团队和咨询伙伴、形成了完整且经过验证的服务保障体系，能够满足企业客户多样的需求、确保工具成功落地。

此外，于企业而言更为重要的一点在于，不管任何管理方法的变革，都需要进行长期自上而下的发展。在IPD推广期间，也有很多企业实施的并不成功。

王海旭指出：“IPD好比一副长效药，就企业存在的管理问题，期望IPD‘药到病除’是非常危险的。想要IPD真正看到效果，有战略定力，就需要把它当做“一号位工程”。

白皮书也提到，企业若期望IPD能即刻解决所有管理顽疾，无疑是危险且不切实际的幻想，这不仅影响试点工作的扎实开展，也不利于IPD体系的全面推广。

而在进行IPD升级的过程中，也只有真正能够打破企业信息孤岛的系统，实现自上而下的全流程透明化交流，才能够真正为企业组织架构协同发展提供有效的平台。

当前，中国制造业正处于飞速发展，并逐渐转向以产品的研发和技术创新为导向的新阶段。但在其飞速发展过程中，也需要企业内部组织架构和管理系统跟上时代发展步伐。

从研发到管理、跨部门沟通，以及企业数据累计等其他的协同，IPD正逐渐从顶层核心系统带动边缘管理系统，共同推动了制造业企业的经营效率和管理水平达到新高度。

企业发展与行业发展相辅相成，而这也必将推动整个中国制造业达到新的高度。