定位一词的英文名字是Positioning而不是Position。杰克·特劳特的《定位：同质化时代的竞争之道》一文，英文标题是：‘Positioning’ is a game people play in today’s me-too market place。如果按照Positioning来翻译，应该是“定位中”、“一直定位”、“持续定位”，或者 “校准” 会更准确，因为定位是动词而不是名词，也不是形容词。可惜的是中文的特点决定了，我们适合意会而不适合言传。在佛教的概念中，“心”至少有八个不同的层次，而在中文里只有一个“心”来传达。王阳明的我心即是宇宙和大多数人理解的我心绝不是一个概念，心学在明末成为**的借口就是因为很多人把贪嗔痴的心当成了我心，而王阳明的我心是觉察的心。定位理论也面临这样的尴尬，明明是一个动词，但是没有更好的词语来对应。所以导致很多人把Position当做了Positioning，把动态的定位当做静态的定位。一词之差，引起许多纷争。For today you spend millions of dollars on great advertising and still fail miserably if you don’t play by the rules of a game called “positioning.”In other words, “You can’t get there from here.”
在今天，若不遵守一种名为“定位”的游戏的游戏规则，那即使投入几百万美元打广告，你仍会遭遇失败。换句话说，“你不能由这儿到达那儿”。
The successful companies play a game called“positioning.” They are aware not only of their own position, but of their competitors’ positions as well. They know when they can get there from here and when they can’t.
成功的企业玩儿一种名为“定位”的游戏。它们不仅知道到自己的位置，也清楚竞争对手的位置。它们知道何时能够从这儿到达那儿，也知道何时不能。
名词的position在文中被当做 “位置” 来看待。今天我们在谈论定位理论的时候，谈论很多的是“位置”而非“定位”，是“position” 而非“positioning” 。这一点也跟心智特点有关，人人都缺乏安全感，需要确定感。特别期待一个确定的答案，迷信之所以存在就是因为迷信能给人以确定的答案。打雷了，是雷公电母。地震了，是上天惩罚。任何意外都是魔鬼诱惑，任何好事都是上帝奖励。你只要信就行了。但是在真实的商业竞争中，企业的定位都是不断试错实现的，并不存在一个确定无疑的、静止的定位。亚马逊、星巴克都不是一开始的样子，你要说贝索斯和舒尔茨一开始就想到了二十年后的自己，那我只能说你去拜拜他俩也许能降点智慧给你。定位理论从诞生之日起就是动态的，并不是给你一个定位就万事大吉。业内有人抨击定位理论是静态，是固化的理论，可能是因为他高中肄业分不清英文的动词和名词。
很多人用“position”去理解定位理论，一方面是翻译的问题（也是中文的局限），一方面是心智本能地缺乏安全感，需要确定感。
冯卫东第一个提出定位分为品牌定位和企业定位，一个企业可以有很多个品牌，不同的品牌可以有不同的定位。定位理论最初是一个广告方法，艾·里斯称之为“岩石”，意味着一个坚固的、不容置疑的概念，他们倡导广告中应该加入“岩石”才能显得更可信；后来特劳特把“rock”重新命名为“positioning”，开启了定位理论成为一个品牌方法，他们认为品牌形象理论缺少外部思维，而外部思维是定位理论的贡献；定位理论传入中国后，特劳特专家邓德隆吸收了迈克尔·波特的配称理论，认为品牌定位要从战术升级为战略，要根据企业的外部任务重塑内部管理；继续升级，特劳特专家把定位理论与德鲁克关联，重新解读现代管理，提出定位是回答企业为何存在的根本问题，这时候，定位理论升级为企业存在论。首先苹果公司使用的是多品牌战略：音乐播放器是iPod、平板电脑是iPad、智能手机是iPhone、台式机是Mac。其次苹果公司的企业战略有内在的一致性，iPod加上通话功能就是iPhone、拉大点就是iPad，再加个键盘就是笔记本电脑。之所以产生误解，一方面是苹果的产品太强势，吸引力太多关注，一方面是苹果公司在所有的产品上共用一个标志。我们认为，如果不同品类使用单独标志会更好，像阿里巴巴集团旗下品牌那样。这个话题不在此展开，只是说明企业战略与品牌战略的不同。也有质疑说，美团的定位是外卖？那为何还做票务、酒店、出行？这说明了定位理论的失败。美团的企业定位是本地生活服务类平台。旗下品牌有猫眼、榛果等等，随便在企业信息查一下就会知道美团储存了上千了商标，如果品牌延伸可以奏效美团又何必大费周章存储这么多商标？而事实上美团也在票务上启用了猫眼，在民宿上启用了榛果。在《九败一胜》书中已有讲述，不再赘言。有质疑说，小米公司做了那么多产品，证明了品牌延伸是可以的。这是没有分清物理战场和心智战场。定位理论一直强调外部思维，认为是在心智中展开的。但是并没有否认物理战场，而是认为物理战场应该为心智战场服务。冯卫东也提出，聚焦分为认知聚焦和运营聚焦。也就是说认知和运营是两回事。小米公司在心智战场上的武器是智能手机，小米之家做了插线板、充电器、旅行箱、空调、毛巾等等产品，但是这些产品从没有拿出来宣传。因为他们从属于物理战场而非心智战场。至于有定位专家说小米的生态链模式不会成功，理由是生态链不是一个品类，并拿乐视作为例证。这其实是混淆了企业战略和品牌战略。事实上，企业家比很多定位专家更懂定位。在小米的线上商城品类，雷军没有继续用小米的名字，而是启动了新的品牌：有品。因为线上商城是大品类，关注度高，流量价值大。如果在这里继续使用小米品牌，就会引起认知混乱。而那些小品类（毛巾、充电器、旅行箱），或者打不过领导品牌的品类（空调打不过格力、插线板打不过公牛）就不拿出来宣传，也不会启用独立品牌。华莱士在寻找自己的定位时，放弃了炸鸡汉堡。虽然在物理战场上华莱士直营店达到12000家，数量超过肯德基麦当劳之和，但是在心智战场上并没有优势。肯德基麦当劳的汉堡二十块钱左右一个，同样的价钱在华莱士能买三个。虽然华莱士在物理战场上销量超过竞争对手，但是在心智战场上竞争对手才是汉堡的代表。定位咨询公司服务的方太厨电和老板大吸力油烟机，在心智战场上的竞争是吸油烟机之争，但是在物理战场上都有洗碗机、燃气灶、消毒柜等品类。是不是和小米公司有内在的一致性？更不用说麦当劳总是宣传自己的汉堡，但是真正盈利的薯条、可乐、地产业务闭口不提。因为心智战场和物理战场是两回事。
3M、三星、通用。这三个公司也是反对者常用的例证。
需要说明的是，定位三叶草是存在于心智竞争中的，不是存在于物理竞争中的。其次定位三叶草是动态的，其中任何一个要素的变化都会带来整体的变化。
在竞争不充分的市场，领先者当然可以为所欲为。三星集团在韩国就是如此，除了看不上的产业不做，其他的都可以做。但是在竞争充分的市场，如中国的手机市场，三星就打不过更专注的华为。也顺便说一下华为，有质疑说华为做交换机、手机、芯片，都做得很好，说明品牌也可以延伸。首先这是没有分清企业定位和品牌定位，华为的企业定位是：全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商,致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。
其次华为旗下的手机品牌有荣耀、mate、nova，芯片叫鸿蒙。三星的芯片叫三星猎户座。关于通用集团。事实上通用也犯过品牌延伸的错误，并因此损失惨重，详细的内容可以搜索央视纪录片《品牌的奥秘》看一下。现在的通用汽车品牌分工十分明确：凯迪拉克、通用、雪佛兰、宝骏。而且不同的品牌使用不同的标志，比苹果公司和大众汽车做得都好。
3M公司市值160亿美元，它喜欢谈及自己成千上万的创新产品。但我观察到，推动3M发展的是粘剂产品业务。
而诸如头顶透射系统、硅胶乳房假体、数据存储、磁带、录像带、复印机和心脏手术设备无一例外都是失败者，真正赚钱的是即时贴和透明胶带。
吉列公司身价80亿美元，占有全球剃须刀片市场60%以上的市场份额，这是它的核心业务。它同时还有金霸王电池、博朗小家电、欧乐-B口腔护理产品，相比于剃须刀，这些产品微不足道。
吉列公司已出售了护发产品和办公产品业务，它还应该退出所有非剃须领域。
——《什么是战略》
这也说明很多质疑定位理论的人真的没有看过定位丛书。事实上，定位是企业在于竞争对手、消费者认知的互动中形成的，如果没有竞争品牌确实可以无限延伸。而在竞争可控的情况下，品牌也可以部分延伸：只要竞争允许就行。在供不应求的产品时代，或者在变态垄断的韩国市场，企业当然可以无所欲为。但这并不代表品牌延伸就是对的，即使你有能力这样做。江中集团出品小儿健胃消食片的时候，企业内部认为健胃消食片的成分是纯植物，大人小孩都可以用。启用新品牌是多此一举，还会增加很多营销、渠道、包装、管理费用。经过调研得知，消费者担心成人版健胃消食片不适合小孩子，在小孩子需要助消化的时候常常使用酵母片等替代产品。在江中健胃消食片占据助消化市场第一品牌的时候，他有能力进行品牌延伸，因为没有竞争对手。但是这样做不符合心智认知，只有出品了小儿健胃的专家品牌，江中才能吃尽这个品类的红利。
配称是迈克尔·波特提出的理论，他认为战略是驱动企业运营活动去占据一个价值独特的定位。驱动企业运营活动的行为，就是配称，在波特的竞争战略体系中，也称为成本领先。巴菲特提出的护城河理论有四个部分：无形资产（品牌、专利）、成本领先、网络效应、迁移成本。企业通过聚焦定位，舍弃多余动作，形成了成本领先的优势。最典型的案例是西南航空，这个案例我们也说得太多，不再多说了。但是最早的《定位》一书并没有强调配称的价值，反而给人的感觉是只要微调一下企业就能成功。如果你在竞争中落后，只要像百事可乐那样找到对手的弱点就行了，或者像安飞士那样承认自己是第二同时承诺更努力就可以了；如果你品牌延伸，那就换个名字就好了。《定位》说心智延误复杂，喜爱简单。她也是这样做的，提供简单、直接、知名的答案，给人四两拨千斤的顿悟感。这是《定位》能够畅销的原因之一，也是定位理论引起误解的导火索。再加上定位理论强调外部思维、强调认知，很少说起物理战场的竞争，导致很多人混淆了心智竞争和运营竞争，产生了“定位就是忽悠”的结论。定位理论强调心智竞争，并不是无视运营，而是认为后者要为心智竞争服务。定位理论提出聚焦，大家都认同，但是聚焦意味着取舍，就没人能做到了。心智厌恶复杂，因而看似简单的《定位》畅销；心智厌恶损失，因而没人愿意为了聚焦而舍弃；心智缺乏安全感，因而人人都想要一个确定的答案。我们因为人性的弱点而曲解了定位理论，又由此夸张和否定她的价值。那些声称定位理论可以解决一切问题的人，和攻击定位理论一无是处的人，本质上是同一种人：喜爱简单的答案，无法接受复杂的真实世界。
在里斯中国的理论体系中，品类理论不同于定位理论，至少是两个不同的体系。品类理论讲分化、进化、讲品类思考、讲品牌大树，不讲特劳特中国那一套。
反过来，特劳特中国也不讲品类。这导致了很多企业家无法兼容品类理论和定位理论。什么定位？品牌根据竞争环境在心智中占据的位置，就是定位。什么是品类？心智根据生存和繁衍需要对事物的分类就是品类。（要声明的是，这里关于定位和品类的定义，是我个人的判断）定位，需要在心智战场上寻找，而心智分类储存，靠分类推理和思考，商品在心智中的名字就是品类。例如你认为自己是百事可乐，而心智中的位置是年轻的可乐。后者就是你的品类。心智分类的方式，是命名。所以《定位》说大脑靠语言运转。心智靠视觉收集信息，所以《视觉锤》中认为锤子更有力量。而好的位置，要兼顾视觉与听觉，一个名字最好是口语化的，说起这个名字心智中就会泛起一个形象，这就是视觉锤与语言钉的关系。里斯中国服务的老板大吸力油烟机，聚焦大吸力油烟机。就是在重新定位方太电器为不懂中国厨房的品牌；特劳特中国服务的瓜子二手车，定位二手车直卖网，就是开创并代表了直卖网品类。特劳特建议车好多集团开启毛豆新车网，就是把握品类趋势，主动分化，用新品牌代言新品类；里斯中国建议广药集团禁止加多宝集团使用红罐外形包装，就是调动已有认知，重新定位加多宝为凉茶第二品牌；应该认识到，定位理论的中国化和体系化还没有完成，产生这样的认知混乱是理论发展的必然阶段。我一直提出定位理论的中国化，认为定位理论会像佛教的中国化孕育出禅宗、马克思主义的中国化孕育出**思想一样，成为中国企业家和世界企业家共同的思想宝库。定位理论的中国化和体系化，应该是同步进行的，其完成的标志事件是中国化的定位理论和中国本土品牌走出国门，反哺欧美企业。这是理论自信、道路自信和文化自信的呈现。
这里的“主动做点啥”就是“定位”“positioning”。如果没有“主动做点啥”，顾客也会对你有一个认知，这个属于“position”。所以也有人说，“定位”是客观存在的，其实客观存在的是位置，为了让潜在顾客的认知偏向自己而“主动做点啥”才是“定位”（positioning)。我认为，定位即不是战略，也不是战术。（要命的是，战略和战术的定义分歧就很大。我的定义是：决定做什么是战略，具体怎么做是战术。）定位是对品牌的战略制定和战术实施都有很强指导作用的工具。在战略上起到的作用越来越大。（主要是外部的竞争环境加剧造成的变化）完全一样的产品，因不同的品牌传递给消费者不同的信息，使得消费者对该产品产生了不同的认知，进而给出了不同的价格。这个价格差会有多少呢？如果硬要量化一下，很多时候会超过10%。这个10%在产品稀缺的时候，影响并不大。无非就是你挣100，我挣90。但是随着竞争的加剧，产品供应过剩，利润越来越薄。10%就可能是我挣5%，你亏5%。这就成了企业生死存亡的分水岭。所以在高度竞争的环境下。凡是过了进级赛的品牌，（没过了早死了，越是成熟的商业社会，这类企业越少）都要为了这10%的认知偏差拼死一搏。打一场关乎生死存亡的认知之战。而“定位”就是打这一战的核武器。所以“定位”才会越来越重要。而我们往往会把关乎全局的、方向性的、整体的决策称为战略。而把局部的、小范围的决策称之为战术。
从这个层面讲，在高度同质化的大背景下，在竞争白热化的的环境中。“定位”就成了制定企业（或品牌）战略的最重要依据。
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