理论与实践永远是循环发展的,理论来自对实践的归纳,又指导了新的实践。而实践永远走在理论前面。
回顾任天堂的发展历程,我们发现在任天堂在每一个历史节点都找到了突破口,是一个不断在重新定位的过程。
定位理论的底层逻辑
分析混沌大学课堂上讲的任天堂的战略历程,我们发现其中的消费场景分析和PEST分析对任天堂的战略聚焦与取舍非常重要。同时在整个发展历程中,渗透了聚焦、舍弃、关注竞争、发挥优势、差异化竞争等定位理论倡导的思想。
总结下来,我们认为定位理论在已有的理论框架上,要加入消费场景、消费人群和PEST分析模型,分别作为心智、趋势层面的二级框架使用,才能更好的解释和指导企业的战略规划。
在用定位理论解释任天堂的成功之前,先明确定位理论的核心价值是什么。定位理论的核心价值是根据心智环境赢得竞争。
关于这两个模型,我在之前的文章里详细写过,在此不再赘述。点击图片链接了解过往内容。PEST分析对应的是金字塔模型中的趋势元素,可以说是对趋势的细化。场景分析是三叶草模型中的心智洞察,通过更加细化的模型更能发现新的机会。80年代初,日本,美国这些发达国家经济快速增长,科技上出现了大规模集成电路,可以把原来很大的电子产品变得非常的小,这就是在科技上十倍速变好的变量。
所以,相对于原来的大型商用游戏机市场,任天堂找到了“便宜、好玩”这个单一要素,推出了家用游戏机。第一代家用游戏机上市后,立刻成了行业主流,公司也顺利从纸牌作坊跨越非连续性,成为了一家游戏公司。
——混沌大学
1983年,任天堂第一代家用游戏机上市,定价为商用机的1/50,销售165万台,成为电子游戏界主流。如果说这一波的战略是“便宜好玩”(比商用游戏机更便宜),那么下一波的战略就是“耐用好玩”。
随着消费升级、国际政治环境变化、技术进步,出现了出行场景下的游戏机机会。在没有高铁之前,消费者只能在家庭、公司活动,而新的社会环境催生了新的机会:人们需要在出行中打发时间。
2001年,任天堂的外部就出现了又一个十倍好的要素,轨道交通兴起了,人们的出行时间变得很长;同时,也有一个十倍速变坏的要素——原有的家用机市场开始饱和了。
于是,它的战略引擎应对外部的变化,由原来的便宜、好玩改成了耐玩、好玩。当时,任天堂的对手们都选了最好、最高级的屏幕,所以耗电很厉害,只有任天堂的游戏机屏幕效果不好,但非常省电,可以用8到10个小时,适合人们带出门,坐车时玩。
凭借这一次战略修改,任天堂推出了便携游戏机,持续10多年垄断了市场,带来高额利润。
——混沌大学
在应对竞争上,任天堂充分发挥了自己的优势和对消费者的洞察能力。索尼微软等公司进入游戏机行业,对任天堂的冲击很大。从自身优势上看,索尼等企业技术实力、资金实力、渠道能力都高于任天堂。微软工程师超过1万人,索尼超过5万人,任天堂此时只有2000人。但是任天堂美术师超过1000人,索尼小于1000人。任天堂的相对优势是:这是一家艺术家组成的公司,而不是技术人员。其中的区别在于艺术家更懂消费者,而技术人员更懂技术。
这个差别体现在产品上:在当时的条件下选择屏幕清晰就要牺牲待机时间,反之亦然。索尼微软选择了屏幕清晰待机短,这是理科生的技术思维,而任天堂选择了待机时间长屏幕不那么清晰。任天堂认为消费者更需要在出行时空里多玩一会,而牺牲一下清晰度。同时在游戏设计上,任天堂加入了英雄拯救美女的元素。
诺基亚的技术人员看到苹果公司的智能手机后说,这个东西待机时间太短,消费者不会选择它。而乔布斯认为消费者会为了体验智能手机而牺牲待机时间,为了美观他甚至把电池内置,不允许更换电池。
在土豆网和优酷网的关键竞争上,土豆网认为网民更需要清晰的、高质量的视频内容,优酷网认为网民需要快速的、不卡顿的视频体验。前者把钱花在购买版权上,后者把钱花在提升网速上。
而在后来的趋势下,优质、清晰的内容又成为新的趋势,甚至自制内容也是小趋势。土豆网错在需要跑马圈地的阶段选择了精工细作,优酷网在需要圈地的阶段正确选择了粗放经营,却在需要内容提升的阶段错失了“质量清晰”“内容自制”的新趋势,被腾讯视频、爱奇艺视频反超。在版权清晰,内容自制的趋势上,土豆网的起跑太早又没有坚持住,优酷网起跑太慢,乐视网跑得太远。只有爱奇艺、腾讯视频,由于自身强大的资本实力,即使起跑晚一点也可以后发先至。在战略制定上,趋势、心智、竞争、实力,一个元素都不能少。
形势比人强。对趋势的洞察高于对心智的洞察,或者说趋势和心智是一回事。青年**说欲动天下之势必先动天下之心,今之议会、宪法、邮政等等皆为细枝末节。
趋势存于人心之中,两个模型中的四个元素都是一个:心智。但是为了学习方便,还是区别命名,更容易理解。
消费场景、消费人群都是心智洞察的具体模型,任天堂之前的机会发掘是基于消费场景+趋势分析,后来又添加了消费人群+趋势分析。
熊彼特认为经济,就是由技术、产品、市场、资源、组织等要素组合而成的。企业家把这些要素从旧的经济结构里拉出来,然后重新组合起来,就叫做创新。创新就是基本经济要素的重新组合。从这个角度或许更能理解消费场景、消费人群+趋势分析的核心。消费场景和消费人群分析是同时进行的,从消费场景上看游戏机从商用到了家用,又从家用到了个人用,从年轻人用到成年人用,从成年男性用到女性家庭成员用。每一步洞察都是一个巨大的增长机会。
1983年-1986年-1990年,1代游戏机6000万台,2代5000万台,3代3300万台慢慢逼近极限点;经过调查发现每家已经有了1.25台游戏机,逼近极限,于是再次进行“PEST分析”,进行场景拆分,从“一家一台”,切到了“一人一台”游戏机。2001年第一代彩色便携机上市,由于其连续十多年高利润垄断市场,2001年,微软、索尼也加入游戏市场。
——混沌大学学员 · 野蛮大西瓜
2004年双屏便携机上市,2006年,体感家用机上市,其中双屏便携机销量2亿,体感家用机销量1亿,创造任天堂史上最高销量,2007年业绩同比翻倍提升。
熊彼特说,经济就是技术、产品、市场、资源、组织等要素组合而成的。企业家把这些要素从旧的经济结构里拉出来,然后重新组合起来,就叫做创新。创新就是基本经济要素的重新组合。
2007年,iPhone诞生,于是手机游戏者越来越多,与此同时,每家开始不止有一台电视机,于是,任天堂在2017年推出 Switch,实现了便携+家庭,“比我小的手机没我画面好,其他游戏机没我便携”——进行了错位竞争,销量2000万台/年。
——混沌大学学员 · 野蛮大西瓜
这里值得称道的是,任天堂没有被消费场景和消费人群的思维框架限制住,而是把家用和便携的场景结合,开发出新一代产品。
定位理论在内,所有的理论框架和模型都是为了促进思考,而不是为了限制思考。但是思维模型的存在容易让人产生路径依赖,不知不觉回到老路上去。所以再厉害的公司也需要外部的咨询公司。
定位理论也在发展,她的核心是赢得竞争,赢得竞争需要洞察心智、预判趋势和分析竞争,这是亘古不变的核心。其他原则如聚焦、品类、公关、视觉锤等等都要放在这个前提下看。
在应对智能手机的竞争之前,任天堂和索尼的竞争也进入了死胡同。索尼的产品性能强大,技术优势明显。任天堂采取的竞争策略就是正面硬抗,和对手拼性能强大。
这并不是任天堂的优势,即使开发出比索尼性能更强的游戏机,自己的软件开发商也无力开发相应的软件。巴菲特的护城河理论有四个部分:品牌、迁移成本、结构性优势、网络效应。自1994年到2003年的十年间,任天堂陷入了战略迷失,撞上了索尼的护城河。
定位理论提出战术决定战略,认为好的战略要从现场中涌现出来的,而不是由战略家在公司内部设想出来。
战术决定战略的哲学,很多定位咨询师也不甚了解,更不用说企业家了。《营销革命》出版于上世纪七八十年代,中文版2011年出版,这本书集中探讨了战术与战略的关系。
在任天堂的产品创造中,从创始人到继承者都在有意无意地使用这个哲学。
任天堂会找一些根本不玩游戏的人做测试,把游戏机塞到他们手里,不做任何提示。仅凭着最初的本能反应,游戏设计者就会发现一些平时发现不了的问题。
例如一些操作设计得不够明显、不方便、太难操作等等。任天堂从普通人而不是游戏玩家、设计师的角度出发设计游戏,让不爱玩游戏的人也能轻松上手,这个哲学被称为 “背后的视线” :一言不发站在测试者背后看他们玩游戏。
在为西南地区一个卫生巾品牌做咨询服务的时候,面对复杂的包装设计和产品分类,我们提出一条准则:要让不用卫生巾的男性也能一眼看懂产品的优势。这也是一种背后视线的思维。
非常有趣且巧合的是,任天堂也有一个类似的准则:妻感度。意思是游戏机的设计要让不玩游戏的妻子也能拿起来尝试。
从战术中寻找战略,意味着回到现场、回到起点、回到最初,从专业人士的内部思维中跳出来,用初学者的心态重新观察事物。乔布斯说过,保持初学者心态是了不起的能力。
如果说远一点,回到现场、背后的视线、初学者心态的根源,是禅。铃木大拙写的《禅者的初心》影响了乔布斯。
在这种哲学的引导下,任天堂出品了触感游戏机NDS和体感游戏机WILL。触感游戏机比传统游戏机更简单,只有上下两块屏幕,上面显示下面触摸。手指滑动触摸屏,就可以控制显示屏里的游戏人物。
NDS是史上销量最高的游戏机,截至2012年全球销量1.5亿部。简洁、直观的触感游戏机,现在听起来就像一部智能手机。其实乔布斯就是从NDS获得启发,创造了iPhone。
WILL是体感游戏机。要在传统游戏机上操纵游戏人物,需要记住各种组合键。在信息闭塞的年代,组合键功能完全靠瞎蒙,阻挡了一大批游戏爱好者深入体验。
体感游戏机就打破了这个障碍:不用再费脑子记住那些复杂的组合键,现实中游戏玩家怎么做,游戏中就怎样感应。例如你在游戏机前做出投篮的动作,游戏中的篮球就会抛出去,如果你在网球游戏中做出挥拍的动作,游戏中的网球就会被拍出去。
体感游戏机可以说是触感游戏机的升级。WILl推向市场之后,任天堂做了很多公关宣传,一户人家每天晚上玩WILL,但并不是年轻人而是一对老夫妻在玩保龄球和网球游戏。
英国《人物》报纸说,威廉王子的女朋友送给他一台WILL,威廉玩得开心的时候伊丽莎白女王走过来抢走了游戏机玩了起来。剩下威廉无奈地看着自己的祖母。
《营销革命》认为,重要的不是战术和战略,而是它们之间的关系。
战术决定战略之后,更重要的是战略推动战术。聚焦企业内部资源去占据一个价值独特的定位。战术决定战略、战略推动战术的哲学,在英法特拉法加海战、德军闪电战、英西海战、拿破仑炮兵战术中都有体现。
把战术当作一个有效战术,和把有效战术升级为战略,这其中的区别是巨大的。但是却为很多人所不知。例如火车在英国只是一个拉煤的有效战术,在德国却是一个实现资源快速调动的国家战略。任天堂的创始人和继任者,都有意无意地执行者某种有效战术——背后的视线、关注用户、创意为先——但是都没有将之升级为战略。
直到危机时刻,第三代领导人才总结出明确的理念,指导了任天堂的战略方向。在不明确战略的时候,企业的成功是概率问题,虽然也在正确地做事,但是并不知道背后的逻辑。
战略推动战术,就是知其然也知其所以然。明确了成功的原因之后,成功就是大概率事件。
任天堂在面对微软及索尼这样的巨头依然在游戏机市场获得了持续的成功,其背后的商业逻辑还是在于打破企业内部的惯性思维,学会从外部思维即用户的角度出发来确定自己的产品战略,通过对于用户使用场景及心理的深度把握与研究,不断的推出符合用户心理预期的产品并取得了巨大的成功,在社交媒体时代。任天堂凭借自己的强大的IP资产的积累,及良好的用户互动,迅速成为社交媒体热度的榜首常客,其Twitter官方账号更是在2019年七月突破了1000万的关注量,成为全球社交媒体关注度最高的游戏公司公众号之一。以用户需求为导向,不断的调整自己的产品战略,是任天堂取得成功的不二法门!
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