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橄榄油品类代表者之争,顶级定位公司投资的贝蒂斯橄榄油输给了欧丽薇兰。
表面上看贝蒂斯的定位更有优势,但是由于错误地估计了竞争环境、执行力不足、以及没有及时弥自身弱点,错失了橄榄油代表品牌的机会。
定位咨询公司投资客户的品牌实践,从积极的一面看是依据自身优势突破边界的有益尝试,从另一面看又似乎是违背自身定位的自相矛盾:咨询公司应当专注自身业务,过度参与企业实践很可能会丧失客观性。
定位咨询公司投资企业实践,是一种隐形的品牌延伸。就像MBA、EMBA在授课之外热衷于企业家圈层经营,把自己变成了一个准商会组织,看起来没有稀释品牌势能,实际上则横跨了两个品类。
定位公司以咨询费用折合股份投资客户的行为,本质上是从咨询品类延伸到了投资品类。
欧丽薇兰的母公司益海嘉里旗下的金龙鱼横跨了米、面、油品类,更不必说涵盖了玉米油、花生油、调和油品类。但是在橄榄油品类上,益海嘉里使用了专家品牌。
如果说可以品牌延伸,为何不用金龙鱼做橄榄油。如果说不可以品牌延伸,为何用金龙鱼涵盖玉米油、花生油和调和油。
定位理论明确反对品牌延伸,定位咨询公司又为何从咨询品类延伸到投资业务。
如何正确看待品牌延伸,这是本文在复盘橄榄油商战之外的另一个重要话题。
突出原产地也是不错的捷径。当消费者接触一个产品时,很关注的是这个产品到底是从哪个国家来的?在哪里制造的?突出原产地能敌过很多宣传攻势。
这个道理看似简单,但是要改变原产地给消费者的印象却不容易。全球45%的橄榄油产自西班牙,是意大利的两倍多。但意大利更擅长包装和营销,很多消费者误将它作为橄榄油王国。
为此,我想了一句很好的宣传语来消除消费者的误会——“2000年前罗马人就是我们的忠诚客户,如今他们仍然是”。
接下来是突出自己的时候了,比如把“100%西班牙橄榄油”的徽标强制贴在这里出产的橄榄油瓶上,而无论接下来会在哪国加工、包装和销售。这样,西班牙回归到“橄榄油王国”的宝座上,而西班牙产橄榄油也完成了一次翻身仗。
——杰克·特劳特
乌龙茶,皇帝的骄傲茶。很久以前,中国就有向皇帝提供最好的茶的传统。在明朝时代的初期,人们就设计出独具匠心的产品,旨在为皇帝提供更香的茶。产生的茶是乌龙茶。龙这个词对皇帝来说是一个非常高尚的词。
——三得利乌龙茶的广告语
益海嘉里旗下的欧丽薇兰
益海嘉里是千亿级的粮油企业,旗下有胡姬花、香格里拉、金龙鱼等品牌。尤其是金龙鱼品牌在欧丽薇兰和贝蒂斯的竞争中作用甚大。
和贝蒂斯相比,欧丽薇兰的名字并不好记忆,也缺少积极的认知联想。
贝蒂斯的定位是:来自西班牙的正宗橄榄油。但是说起欧丽薇兰——橄榄油,我只爱欧丽薇兰——似乎没有明显的定位。
特劳特专家李湘群说:
广告语是定位的呈现形式,但是并不等于定位。这是一个简单的充分条件和必要条件的问题,但是很多人并不具备基本的哲学思维。
定位客观存在,欧丽薇兰也有自己的定位。粗略点说,欧丽薇兰的定位是贝蒂斯的对立面:贝蒂斯原装进口,欧丽薇兰国内罐装;贝蒂斯皇室认证出身正宗,欧丽薇兰形象年轻(请了谢霆锋代言);贝蒂斯定位礼品,欧丽薇兰定位自用;贝蒂斯定位高端,欧丽薇兰价格适中。
定位是针对竞争对手占据优势位置。
特劳特专家邓德隆讲得更加清晰:
定位是针对竞争对手占据优势位置。
优势位置的反面就是竞争对手的固有弱点。欧丽薇兰的弱点是国内罐装,非原装进口,这一点成为贝蒂斯的攻击点。
对欧丽薇兰来说,身为千亿级企业的品牌,原装进口根本不能满足益海嘉里的渠道需求。因而必然选择国内生产、罐装。及时弥补非正宗的弱点,成为争夺橄榄油品类代表的关键步骤。
这也是定位理论强调的固有弱点:品牌强势背后的弱点,是其固有的、自带的、难以弥补的弱点。
第一战:抢占心智份额
要把认知当作事实看待,心智的份额会转化为真实的市场份额。
顶级定位公司护航的贝蒂斯橄榄油自然也知道这个道理,一出场就在央视投入大量广告。
分众传媒创始人江南春一直强调饱和攻击的理念,认为品牌要在时间窗口内聚焦宣传资源进行饱和攻击,而不是分散资源。
对贝蒂斯橄榄油来说,高端媒体是其品牌的重要背书,也是建立经销商信心的重要方式。但是对欧丽薇兰来说,这些都早已具备。
贝蒂斯认为竞争对手把资源分散在地方卫视上,是不明智的。然而对于欧丽薇兰来说,背靠益海嘉里集团使其具备了强势的信任,依靠明星品牌金龙鱼又可以轻松进入全国商超渠道。
更重要的是,橄榄油的主要消费者在一线城市,只有地方卫视和分众传媒能触达这些群体。央视的收视人群集中在三四线市场,贝蒂斯前期的广告大部分是浪费的。
贝蒂斯认为自己定位高端品牌,央视的媒体选择与自己是符合的。我们认为这属于错误判断,央视投放的最大价值是建立了贝蒂斯的经销商信心,对其目标消费者的心智影响作用不大。
欧丽薇兰背靠益海嘉里集团,有金龙鱼的品牌加持,并不需要考虑贝蒂斯担心的问题。可以聚焦资源在地方卫视和分众传媒上,高效触达目标消费者的心智。
总之,在心智份额的争夺上,我们认为双方打平。
在新型的生态中,有“点、线、面”三种核心角色,从而有三种战略定位可选。
“面”即是平台。平台通过广泛连接不同的角色,使之合作协同,同时建立各种机制,促使全局利益优化。“面”的工作是帮助平台上的玩家广泛联接,享受网络效应的好处。“面”通过匹配效率的大幅提升创造价值,这是一种全新的商业模式。
淘宝是典型的“面”。“面”的立身之本并非单一产品或服务的研发能力,也不是市面上的稀缺资源。其核心价值是网络效应和协同机制。
“线”是平台上的众多商家。对消费者来说,“面”是各种服务和产品的聚合者。在“面”搭建的台子上,真正提供服务的是“线”,是海量的卖家。
光明旗下的莫斯利安开创了常温酸奶,在2012年到2014年间实现了107亿的销售额。
伊利晚于光明两年推出同品类的安慕希,趁莫斯利安立足未稳迅速在全国市场铺开。2018年,安慕希销售突破170亿,而莫斯利安却不到50亿。
小米也有插座产品,但是做不过公牛插座。公牛在全国一共有2333个经销商,两千多个经销商辐射了23万家五金店、22万家日杂店、13万家超市、12万家手机店、2万家办公用品商店。
这是小米插座不可能逾越的护城河。
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