拼多多2020年5月财报显示，市值已破800亿美金。超越京东的拼多多即将与淘宝展开大决战。

靠社交媒体逆袭的拼多多做对了什么，让她在阿里和京东的封锁中杀出重围，成为新的电商巨头？

不同胜过更好：不同于京东

京东的成功不是因为模仿淘宝，而是不同于淘宝的模式。自建物流、自营电商，更快送达，更好品质，这都是京东不同于淘宝的优势。每当开展促销大战的时候，京东除了强调便宜，也不忘记强调品质和快速。

拼多多一开始把京东作为对标对象，笃定了不同于京东的模式。

刘强东的强处很强，我也有我的强处。京东是冷冰冰追求效率的，我们是追求温情和乐趣的。你不能既是硬汉又是温柔女人。

京东是相反的，他是搜索，我不是，他以男性为主，我的是女性，京东追求货品移动成本最低效率最高，一定程度上拼好货不再追求移动的成本效率，而是购物体验，我们创造一个不一样的用户场景，就是线下已存在的享受购物。

他做标品，我做非标品。他们试图做一个品类的生意，我们试图做人的生意，我们最大的区别是拼好货试图寻找京东缺失的东西。

不要（学褚橙）做农业品牌，（我们）卖的是一个没有故事的橙子，好吃、性价比高。

希望能做出一个让自己自豪的事情来。至少，像京东那样大的公司，是有机会的。如果有机会做到京东这样大，我可能会在国际化上超过京东。

——拼多多创始人黄峥

不同胜过更好的内在逻辑是，如果你是第十个模仿者，那你被选中的概率是10%。而事实上，任何一个品类都不只有十个竞争者。

而如果你是与常规模式不同的那个，你被选中的概率就是50%。

淘宝靠女装起家，京东靠家电起家。这两个机会已经被占据了，拼多多选择了水果零食，这个机会相比家电缺少标准化（拼多多上的水果缺斤短两、品质不佳经常被提到），相比女装缺少先验价值（水果要吃了才有体验，而服装在穿上之前就能体会到价值）。

但是胜在单价低，更容易尝试性购买。

不同于团购、特卖和社交电商

从用户认知和接受的角度看，拼多多是一家“拼团购买”的电商，我们可以简练点说，它在用户心智中的定位是“拼团”。

为什么不是“低价”呢？毕竟低价的认知也很强。“低价”是一项很基本的顾客价值，是定位带来的结果，但它不是定位本身。事实上很多不同的定位，都有可能带来低价的价值，这不具备差异化。

比如“直销”的电商，“特卖”的电商，“预订”的电商，都可以做到低价，但大家的定位可以千差万别。

按“货找人”或“社交电商”的运营逻辑发展，拼多多就不可能是其他的定位认知吗？理论上是有可能的。不过已经发生的现实是，因为“拼团”的定位认知，让用户选择了拼多多，并相信它会带来合理的低价。

柯恩，公众号：特劳特战略定位特观察│两个不同的拼多多

我们认为拼多多没有选择低价的定位，是因为这个位置已经被占据了。经过电商的洗礼，中国消费者已经认为淘宝模式、团购模式、直销模式等等足够低价了。拼多多此时发起进攻战抢占低价定位，不仅对手众多，心智也难以改变。

拼团模式可以算是团购模式的升级版。一方面符合认知，一方面与众不同。面对团购模式，拼多多可以说自己是拼的越多越便宜，而团购模式的价格是恒定的，拼再多人也是团购价。

选择拼团、放弃低价定位，是出于竞争考虑。

战略就是占据优势位置：对战淘宝

第一，在用户人群上：京东起家就是北上广，而阿里从淘宝到天猫，也是逐步逐利追赶消费升级。多数企业选择目标客群，都倾向于选择高势能的中产，而拼多多避开了这个重度竞争的红海，去了“微信10亿用户减去淘宝6亿用户”的那4亿人群。

第二，在获客渠道上：拼多多巧妙地使用了微信带来的社交红利，那是阿里望洋兴叹、鞭长莫及的地方。

第三，在运营体验上：阿里和京东都是以商品品类、货物为中心。拼多多以人为中心。初期选择社交为突破口。

在产品形态上，“拼多多是人的逻辑，我们通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物。拼多多APP里几乎没有搜索，也不设购物车，你可以想像把今日头条下的信息流换成商品流就是拼多多。”

柯恩，公众号：特劳特战略定位特观察│两个不同的拼多多

美团在进入团购市场时没有资金和技术上的优势。阿里、腾讯和百度这样的传统大佬，都进入了团购市场的争夺。据统计，2011年进入团购市场争夺的企业超过5000家，竞争异常惨烈。

在城市渠道选择上，美团避开了前25的城市，放弃了100到300排名的城市。因为前25的城市所有人都在竞争，谁也吃不掉谁，过度恋战会浪费资金和人力。后100到300的城市，发展潜力不足，人口基数不够大，也被美团战略放弃了。

事实上，艺龙和去哪儿的酒店预定业务，和携程高度重叠。他们都认为只有商旅人群才会酒店预订，或者商旅人群的酒店预定是最大市场，这成了三家的共同认知和边界。

只有美团发现了本地人在本地酒店预定这个消费场景并占领了这个市场。2013年美团发现了本地酒店预定的机会，到2015年才开始启动市场运作。这三年的时间，携程、艺龙和去哪儿在自己的边界内。做得越好，他们的边界就越牢固。

因为从客户人群到营销资源甚至公司架构，都是为商旅人群酒店预订这个场景而设计的，就算在业务后期发现了美团的战略方向，也很难转身。

美团和拼多多的战略方向都是在巨头忽视的地方，悄悄地迅速地发展壮大。一方面要避开领先者的强势，一方面不要像领先者那样行动，要悄悄地进行。

边缘人买边缘产品，边缘人买主流产品，主流人买边缘产品，最后是主流人买主流产品。拼多多从一开始就规划了这四个阶段。

刚开始，拼多多针对五环外人群和小镇青年做了低端品。但是大约一年前，拼多多开始了去低端化、去劣质化，然后控制、优化供应链。

事实上，拼多多是沿着这个路径打了一个侧翼战。虽然企业战略是对战淘宝，但是并没有过度声张，而是悄悄地进行。侧翼战地原则之一就是不要像领导者那样行动。

另一方面，拼多多的一大部分流量也是来自于淘宝的流量外溢。

拼多多占据的战略位置非常有优势。一开始她的目标是京东，现在的市值已经超越了对手。淘宝、美团都会是拼多多的新目标，移动互联网的无边界战争已经打响。

战术决定战略，战略推动战术

阿里的负责人曾说，拼多多只是一个穷人版的聚划算。言外之意不足为惧。马云说过在创业早期很多人看不上自己的商业模式，这给了阿里巴巴宝贵的生长时间。

在淘宝成为巨兽之后，也开始看不上别人的商业模式了。

表面上看，京东、阿里都有拼团模式，拼多多只是对已有模式的模仿而已，没有本质的不同。而真正的不同在于，拼团模式在京东阿里那里只是一个有效战术，拼多多把这个有效战术升级为战略。

瓜子二手车前身是赶集好车，创始人在赶集网中发现了这个有效战术，将之升级为战略，定位二手车直卖网。

马斯克早期创业的项目是电子邮箱，他发现投资者普遍对邮箱中的电子支付功能特别有兴趣，于是他把电子支付单独拿出来做成了美国支付宝（PayPal）。

美国微博（ins）脱胎于脸书（Facebook）的状态发布功能，创始人发现用户很喜欢发一个短状态而不是在脸书里写博客。于是把这个功能分离出来，成为一个单独的应用。

现实的运营层面，可能很多电商都做“拼团”，但在心智的认知层面，谁做得最强就占据这个定位。

拼多多是专门做拼团的电商，设计出社交拼团和砍价的模式，并在推广和供应链上进行了系统的整合，取得了爆炸式的成长。这种不同于既往团购造就的高速发展，使它很快成为了一家新兴的巨型电商。

同时，拼多多专做拼团，而且在这么大的规模上独此一家。其他的电商，要么规模不足，没有产生足够的影响，要么非团购的业务也很大，认知不会局限在拼团。拼多多给人的认知，只有拼团业务，因此“拼多多”和“拼团”的认知联系更为紧密。

柯恩，公众号：特劳特战略定位特观察│两个不同的拼多多

二战时期的各国都配备有坦克，只有德**队把坦克提升到战略高度，最终发展出闪电战的作战方式。

坦克快，步兵慢，其他国家把坦克作为步兵的补充，步兵在前坦克跟随，行军速度慢。但是因为一直的习惯，没有人认为这样做有什么问题。德**队的做法是坦克在前冲锋，步兵在后跟随。

二战前，德**队的步兵数量和坦克数量都少于法国，如果按照常规的办法打仗德国胜算不高，但是闪电战的发明者曼施坦因认为只要速度够快，就不需要防守侧翼和后方。

最终这个战术由闪电战专家古德里安和隆美尔实施，一举击溃了法国。虽然坦克是英国人发明的，但是把坦克的作用发挥到**尽致，最终诞生闪电战战术的，是德国人。

清单 | 拿破仑和隆美尔：战术决定战略 （3.0）

资源法则

拼多多的早期投资者，高榕资本的张震是这么描述黄峥的：

“他的背后有四位天使投资人：第一位是OPPO和VIVO品牌的创始人段永平，作为中国第一位与巴菲特共进午餐的商界人士，段永平10年前与巴菲特共进午餐时带着一个年轻人，他就是拼好货创始人—黄峥。

第二位“天使”是网易创始人丁磊，丁磊在10年前遇到一个技术难题，恰巧浙江大学毕业后在美国读研并加入谷歌公司的黄峥发表了一篇文章，解决了这个难题，所以丁磊一路追随黄峥的创业脚步，投资了他的三家创业公司。

第三位“天使”是淘宝网创始人之一孙彤宇，因黄峥此前创立了一家为淘宝做电商服务的公司，表现非常出色，孙彤宇因此也成为黄峥的好朋友。

第四位是顺丰速运创始人王卫，黄峥是顺丰集团的战略顾问。”