从心智中寻找机会

为什么要从心智中寻找机会？因为心智能量巨大。

青年**曾说，欲动天下之势，必先动天下之心。先贤也说，天时不如地利，地利不如人和。因为人心的能量、心智的能量是巨大的。

线上二手车品类，瓜子并不是第一个进入的，但是却后发制人，凭着对心智能量的调动进入领先位置。瓜子的革命口号是：没有中间商赚差价。直接调动起广大消费者对中间商的厌恶能量，最终实现了反超。

瓜子在线上二手车行业掀起了 “打土豪（中间商）分田地（车主多卖钱，买家少花钱）” 的运动，通过调动起潜在的心智能量实现了对竞争对手的反超，成为了广大消费者利益（没有中间商赚差价）的代言人、线上二手车行业最先进生产力的代言人和线上二手车行业最先进文化（线上直卖）的代言人。

相比之下，人人车的口号是：没有黄牛，靠谱。显得羞羞答答，不够直接。和 “没有中间商赚差价” 相比缺少针对性，不能有效地调动心智的能量。

其实人人车的名字比瓜子好，但是“没有黄牛，靠谱” 的价值诉求像是在跟随瓜子的直卖，但是不够直接、直白和醒目。

在调动心智能量的时候，不是什么比是什么更有力量。如 “非油炸、更健康” 的定位，明确与竞争对手划清界限，才能吸引更多的关注。如 “打土豪、分田地” 直接标明竞争对手是土豪。

“个人卖家直接卖给个人买家，没有中间商赚差价” 直接标明竞争对手是中间商。人人车把 “黄牛党” 列为竞争对手，显得不够直接，这个定位只考虑到了线下交易模式的竞争，忽视了线上交易模式的对手。

外部思维

定位理论之前的营销理论，是从工厂到产品，从产品到渠道，从渠道到消费者，而定位理论认为应该从消费者心智出发，重新打造工厂、产品和渠道甚至管理。这是定位理论最核心、最难理解的部分，也是最难执行的根源。

在二手车行业，内部思维意味着企业要赚钱就要使用中间商模式，然后再考虑消费者需求；当你用外部思维看二手车行业的时候，看到的是消费者讨厌中间商的存在。

从心智中寻找机会，意味着外部思维。外部思维，意味着要关注竞争。传统的营销理论认为，产品好就够了，相信 “好产品自己会说话”、“酒香不怕巷子深”、“人品好产品自然好”、“只问耕耘不问收获”，应该说在供不应求的产品时代这种哲学是合理的，但是任何一种理论都有边界，在供大于求的新时代已经不再适用。

在瓜子坚持直卖的定位时，直卖模式在推广中遇到短暂挫折。瓜子内部有提议采用收车赚差价的模式。最终被否决，因为这个模式优信已经在做了，后来者没有机会。瓜子内部还有人提出比竞争对手更多项的检测服务，也被否定。因为在瓜子和人人车先一步入局的前提下，“更多项服务” 的战术很容易被复制。

再看竞争对手的广告，完全没有考虑到竞争因素。人人车的广告黄渤拿大喇叭喊出 “二手车直卖节开始了！卖车全免费，卖车0首付”。在“直卖”的概念已经被瓜子占据的情况下。用简单的促销式的广告，无法真正塑造品牌。最成功的效果也是在心智中占据一个 “更便宜的直卖网” 的定位，但是即使这个定位人人车也没有坚持住。

优信应对竞争的方式，是签约了王宝强来救场，其广告诉求 “30天包退，1年保修”。这一售后服务承诺并非可以独占的心智资源，对手可以同样复制这一战术。

顺带说一下三大品牌的代言人选择，瓜子选择了孙红雷，个人形象是硬朗的、霸气的、雄性的，给人的感觉是值得信赖。同时瓜子的主色调是绿色，也是安全的象征。

而其他品牌选择的代言人是王宝强、黄渤。主色调是橙色。给人一种欢快、幽默、阳光的感觉。二位代言人都是谐星，虽然知名度高，但是和品牌定位并不一致。

我们曾经见过一个卫生巾品牌选择男性代言人，认为这是国内首创。是更加偏离定位的现象。

战术决定战略

《营销革命》提出了一个重要的观点：战略由战术推动。特劳特认为好的战术是在一线市场上发现的，而不是在董事会的办公室里想象出来的。一旦发现了有效的战术，就要上升到战略层面。

西南航空的单一舱级低成本定位，大陆航空也有。但是在西南航空是战略，在大陆航空只是战术之一。迈克尔波特在《什么是战略》中说：

“美国大陆航空公司采取了与西南航空公司几乎完全相同的运营措施，它不仅取消了餐饮和头等舱服务，而且还增加了航班班次、降低了票价、缩短了泊机时间。

但在其他航线上，它仍然坚持全面服务的定位，继续与旅行社合作并采用混合机群，继续提供行李托运和指定座位服务。”

结果是：“在班次密集的航空枢纽城市，大陆航空公司的航班经常被延误，在航站楼停留的时间也因行李转运而延长。

事实上，因飞机延误和航班取消所引起的投诉每天都有1000起。旅行社和希望得到全面服务的乘客都给惹恼了。”

瓜子的竞争对手都重视消费者需求，恐怕没有哪个品牌会说自己不重视消费者的利益。但是在其他品牌眼里，重视消费者需求只是战术地位，他们可以赠送配饰、减免手续费、提供保养服务，但是不可能放弃中间商的定位。

对消费者再好，也不能以损害品牌根本利益为代价。

但是在瓜子这里，战术升级为战略！消费者需求被提升到最高的位置。所有的运营活动都为这个定位服务，甚至在盈利模式不清晰的情况下。

二战中法国也有坦克，但是坦克只是战术部分，配合步兵作战。而在德国，坦克是战略部分，步兵要配合坦克作战。把坦克作战上升为战略的德国发展出闪电战，打败了法国。即使法国的步兵和坦克数量都高于德国。

当然法国并不总是那么差，拿破仑出身炮兵，把大炮升为战略部分，发展出大炮群的作战方式：在前线、集中、大量、快速地使用大炮。在和俄国的战斗中，拿破仑的大炮群战术迅速击溃俄军，即使是俄军也有大炮。

但是法国人没有从过去的辉煌中总结经验，没有意识到战术导出战略、战术升级为战略的巨大意义。如果他们能意识到，或许二战的局面就会改变。这也是总结经验的意义：企业或许不知道自己怎么活过来的，总结经验会提高企业的胜率。

瓜子的雏形是赶集好车，在赶集网的大战略中只是一个微小的部分。赶集网创始人杨浩涌发现了她。

战略推动战术

据说有一个拷问灵魂的问题，特劳特会问每一个寻求定位的企业家：“你能把定位坚持到底吗？”  因为 “在心智中拥有一个定位，如同拥有高价值的不动产。你一旦放弃，就会发现不可能再拿回来。”

同是定位理论明星案例的西南航空，一直坚持“单一舱级”的低成本航空定位。在规模小、实力弱的竞争局面下突出重围，成为美国国内排名第一大的航空公司。但是并没有因为实力增强而放弃自己的定位，进入竞争对手的领域。

如果说在西南航空初期，是不得已选择了低成本的定位，那么在她成为行业领导者之后还坚持这个定位，就是一种战略上的清醒和笃定。

瓜子的C2C模式因为效率低、交易周期长、有较强的地域性限制，在创业初期遭受了很多质疑。尤其是2017年，美国版瓜子Beepi宣布关停，瓜子的模式面临致命挑战：盈利不足。卖家对瓜子没信心，瓜子的备货量就不足，买家的选择范围就小，形成了恶性循环。

瓜子和特劳特专家并没有动摇，而是继续坚持，并开发出保卖服务。瓜子根据专业数据估算二手车价值，提前付给车主部分订金，车主放心把车交给瓜子，买家也有了更多车辆可选。

高明的战略可以容忍低劣的战术。**在确定了持久战的战略之后，并不在意一时一地的得失，中国国土大、纵深长、有国际社会的同情得道多助，日本是小国、兵力强但是人数少、失道寡助，无法坚持持久战。

有了必胜的战略，就不必在意当下的得失。高明的战略是先胜而后战，在宋金海战中，金人的军队在陆上所向无敌，但是在水上就不行了。宋军就在长江上跟金人开战。虽然金人用火箭烧掉宋军船帆的办法逃回了北方，但是后来宋军发明了用人力推动的战舰，不再依赖船帆了。

在水上开战是战略，用风力和人力做动力是战术，只要战略对，战术是可以迭代升级的。瓜子确定了C2C的战略，可以不必在意战术的问题，而保卖是确保战略执行的战术。是战略保证了胜利，而不是战术打败了对手。

相比之下，人人车的定位一直在变，一开始是 “个人卖家直接卖给个人买家” 后来是 “二手车直卖节开始了”，发现跟随战术不行之后又换成了 “好车不跟坏车一起卖”。

战略推动战术的重要特征，是坚持。

发起进攻战，重新定位竞争对手

在瓜子进入线上二手车行业时，主流的模式是中间商模式。而瓜子选择C2C模式是因为具有差异化。定位理论认为，不同胜过更好。没有中间商的模式，完全不同于现有的品牌。

如果采用 “更好” 的思路则行不通，首先优信已经提前一步入局，瓜子追赶是很困难的，其次如果瓜子提出更好的服务——如200项检测——优信随时可以复制，提出300项检测的服务。

唯一的办法是另辟蹊径，单独开一个战场。就好像宋军不在陆上而是在水上和金人作战。

瓜子具备了足够的品牌势能之后，发起了对其他品牌的进攻战。重新定位的要点是攻击对手的固有弱点，这个弱点是其优势的背面，也就是说对手无法还击，除非她放弃自己的优势！

主流品牌的固有弱点是：中间商模式。其本质是把线下的交易模式搬到了线上，可以说这种模式本质上不是互联网模式，线上交易只是线下交易的补充和变形。由于一直的习惯，消费者也默认了中间商的存在。

但是从来如此的，便是对的吗？瓜子不这么认为。事实上，互联网模式的精髓之一便是去掉中间环节，降低信息不对称的负面作用。我们可以想象一下淘宝的模式：个人卖家直接卖给个人买家，没有经销商赚差价，卖家多卖钱，买家少花钱。

淘宝的东西为什么那么便宜？马云说，不是淘宝的东西便宜，而是我们之前的东西贵了，淘宝只是恢复了商品应该的价格。

我们再想象一下瓜子的模式：不是瓜子的二手车便宜，而是我们之前买的车贵了，瓜子只是恢复了二手车应该有的价格。

也就是说，瓜子是二手车行业中的淘宝。瓜子发起的战争包含了线下二手车品牌和伪线上二手车品牌，她发起的是一场电商对传统行业、新零售对传统零售、高维对低维的商战！

从来如此的，便是对的吗？瓜子和马云都不这样认为。在瓜子的正面进攻下，其他线上二手车品牌成了伪线上品牌。消费者突然明白：原来你们还是中间商啊，穿个马甲就差点被你们给骗了。

瓜子一开始是侧翼战，在主流模式不在意、看不上的位置占据市场。接下来是进攻战，用猛烈的炮火重新定位竞争对手，最后是防御战，料敌在先，使用新品牌捕捉新机会。

人人车曾一度跟随瓜子的直卖定位，打出来二手车直卖节的广告。其实运用重新定位的方法，完全可以定位：二手车直卖网开创者。毕竟人人车的名字占优，一看就是人人之间的交易，同时也是 “事实上” 的开创者（比瓜子早18个月进入直卖网品类）。

重新定位瓜子为二手车直卖网跟随者。一边和瓜子一起收割市场，一边等待时机和瓜子展开竞争。

其实定位理论操作下的王老吉和加多宝的竞争就是这样的，广药集团收回王老吉商标后，加多宝一方面说自己，“销量遥遥领先” ，一方面告诉消费者自己才是正宗凉茶。

另一个定位理论操作的品牌东阿阿胶，一直诉求：滋补国宝。不断提价做大阿胶品类的同时，防范品类内的竞争：东阿阿胶是国宝。其它品牌做得再好，也撼动不了东阿阿胶的位置。

资源定律：在心智中注册

心智，心智，还是心智。对心智的理解是解开定位理论奥秘的钥匙。仅仅品牌自己知道定位是不够的，重要的是消费者知道。邓德隆用一个很形象的比喻说：品牌要在消费者的头脑中注册。

特劳特在《二十二条商规》中说，没有资金的想法是毫无意义的。最后一条法则是：资源法则。

如果你有一个很好的创意，并且认为你已经很好地理解了本书中的22个法则，你所需要的就是市场的帮助，那么本法则将为你燥热的大脑泼些冷水。

如果你没有一笔资金得以使你的创意能够付诸实施，那么即便是世界上最好的创意也毫无用处。没有什么比事实更有说服力了。市场是一个在人们头脑中进行竞争的游戏。

你需要资金使你的想法驻留在人们的头脑中，尽力成为领袖，更进一步，你还需要资金使你的想法根植在人们的头脑中，并保持你的位置。

瓜子对此深信不疑，瓜子创始人杨浩涌上一个创业项目是赶集网。正式因为在抢占心智的战争中，58同城赶在了前头。赶集网没有快速占据心智，痛失好局。杨浩涌说，势能是创业者要考虑的事情。这个势能体现在一旦你获得了它，你走一下，对手走两下都追不上你。

瓜子和特劳特做了一个重大决定：拿出10亿打广告，把瓜子的模式注册到心智中。一时间从天上到地下，从央视到电梯间，从视频网站到地铁空间，瓜子的广告铺天盖地。创业刚开始，一年花了十个亿广告费，到底值不值得？

邓德隆的回答是一句反问：“在一个千亿美金的赛道上，第一年里你只用了十个亿就抢占了头部位置，你觉得值不值呢？”

定位理论认为，认知大于事实。商业竞争中太多这样的例子了：发明了某个产品的品牌消失了，进入心智的品牌却成功了。农夫山泉并不是第一个做天然水的，却成为了天然水的代表；高露洁也不是防蛀牙膏的发明者，但是中国消费者认为她是。

麦当劳在美国比肯德基更有名，在中国肯德基是洋式快餐的代表，只因为肯德基进入中国市场更早；滴滴并不是出行市场最早的（至尊租车最早），也不是最专业的（一嗨技术更先进），却是第一个占据心智的品牌。

如果瓜子没有及时占据心智，而是另一个品牌。那么消费者就会认为瓜子是冒牌货和跟随者。在历史学中认为，一切历史都是当代史，因为胜利者会根据需要重新编写历史。俾斯麦说，正义只在大炮射程之内。正义的确不会失败，因为胜利者会宣称自己是正义的。

瓜子二手车逆袭的节点，就是在成交量上超越人人车。及时输出热销信息，也同样重要。

人人车输在了资源法则上，相比瓜子豪掷10亿的广告费，人人车的投入只有0.7亿。优信的资金足够，可以跟瓜子掰掰手腕，但是无法摆脱中间商赚差价的定位。综合人人车、优信、瓜子来看，没有钱是不行的，只有钱也是不行的。

成为二手车品类代表的瓜子，可以不用再强调中间商赚差价的问题了。在品牌发展初期则不能这样做，这也是从另一个角度告诉创业者：要学习品牌成功之前的做法，不要迷恋她成功之后的样子，那是成功者的特权。

从多品牌战略到多定位协同

多品牌战略的目的是避免品牌骑墙，避免引起消费者的认知混乱。一个品牌代表一个品类。如阿里巴巴用天猫、淘宝、蚂蚁金服、飞猪分别代表不同的品类，美团用猫眼、榛果代表不同的品类，宝洁用海飞丝、飘柔、潘婷代表不同的品类。

多品牌战略的初衷是避免品牌自相残杀、左右互搏，避免企业兴奋地制造悲剧。她的目的是让各个品牌之间形成互不干涉、互不影响、互不侵犯的关系。

而多定位协同则更进一步，她不再是要求品牌之间互不侵犯，而是要求她们相互协同、强强联合、一致对外！多定位协同本质上是一种更先进的战略模型！

瓜子二手车创始人用新品牌毛豆新车开拓新车交易业务，用新品牌占据新品类。事实上，和瓜子的诞生一样，毛豆也诞生于赶集好车的实践中，都是来自一线的有效战术。

在瓜子和毛豆的案例中，已经不是简单的多品牌战略，而是在既有定位上发现新机会、捕捉新品类，最终形成了战略协同效应。最好的防御就是自我进攻，主动分化，与其等到竞争对手发起进攻被动防御，不如在进攻发起之前把危机消失在萌芽中。

多定位协同的另一个案例是东阿阿胶。东阿阿胶用真颜、复方、桃花姬等品牌占据了阿胶相关的各个品类，形成了牢固的心智护城河。竞争对手无处下手。

如果香飘飘能够及时深入一线，发现有效战术及时推出新品牌的话，也不会陷入品类危机。里斯说过，品类会消失，寄生于品类的品牌也会消失，企业应该发展品牌大树，用多品牌捕捉多品类。

定位理论限制了品牌发展吗？并不是。多定位协同是定位理论的新发展。多定位协同的理论方法，用迈克尔·波特的竞争五力模型来解释似乎更合适：

企业要考虑产业上游的竞争，如果有一个品牌成为了新车交易的代表者，那她就可以沿着这个优势位置出发开展二手车交易业务。避免这种情况的办法就是推出自己的新车交易品牌（毛豆新车网）。

瓜子二手车是定位理论的明星案例，从瓜子的定位过程可以看到定位理论的实践和新发展，有些部分已经超出了定位丛书的理论范围。

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