特劳特专家邓德隆曾直言小米的战略偏航，这一看法引起了很多人的讨论。有人说小米公司是生态链战略，定位公司看不懂；有人说小米公司的生态链战略是内部思维，消费者听不懂，所以这个定位并不存在。

小米可能是西贝莜面村之外的最大争议话题，反对定位理论的人认为雷军不读《定位》一样经营得很好，小米的市值是反击定位专家预言的最好武器。

直到《21世纪的定位》出版，雷军发了收到作者赠书的微博，定位理论黑粉们才消停下来。

关于雷军到底懂不懂定位的讨论一直没有停息，我们认为雷军是懂定位的，只是雷军头脑中的定位理论和其他人认为的定位理论并不是一回事。

关联定位的雷军和小米

雷军推崇定位理论，据说要求小米中层都要看《定位》。小米手机避开了苹果和三星的强势区域，专注在低价位智能手机发力，取得了巨大成功。

同时雷军又刻意把小米手机和苹果手机关联，直接模仿苹果公司的发布会，本人也乐于模仿乔布斯的牛仔裤加黑T恤的穿衣风格。这样做的好处是给小米手机一种高端的科技感，雷军也因此有了 “雷布斯” 的外号。

小罐茶创始人杜国楹在混沌大学的课上也实名推荐《定位》。杜国楹的上一个产品——8848手机——看起来和小米手机大相径庭，实际上异曲同工。

8848定位高端手机，比苹果和三星贵一点，主要提供给企业家群体。杜说，保姆司机员工都在用苹果手机了，做老板的要有所不同、有所区别。

而小米手机定位低端价格，二者都避开了苹果、华为、三星的强势战场。都是漂亮的侧翼战。

定位理论威力巨大，但是定位理论本身没有完成体系化，处于品牌战略往企业战略过渡的阶段。加上不同的定位咨询公司的不同立场，导致创业者难以短时间内读懂定位理论，因而导致了对定位理论的争议。

需要说明的是，定位是企业家的直觉，是天才式的、偶发性的、碎片化的灵感。定位理论并没有发明定位，而是揭示了定位的存在，正如牛顿发现了万有引力，但并没有发明万有引力。

所以说，企业家成功一定是定位的成功，但不一定是定位理论的成功。定位理论的研究者也要不断观察总结企业家的天才直觉，将之升级为系统化、体系化的理论知识，使之成为全社会的精神财富。

定位、企业家、定位理论、定位咨询师、定位爱好者，是五个不同的概念。如果不注意区分，会引起太多不必要的纷争。

小米手机和8848手机

小米专注低端，8848专注高端。因为中高端市场里，华为、三星、苹果已经刺刀见红，没有别人的机会了。华为三星苹果已经是心智中中高端手机的代表，后来者做得再好也没有机会。

小米和8848看似不相关，但是重视竞争环境、寻找空位、打造差异化的思想内核是一致的。定位理论并没有发明新的东西，她只是把企业家们一直在做的事情明确表达了出来，也反过来让企业家更明确自己的行为，更清晰自己的方法。

雷军和杜国楹都是运用定位理论的大师。不过，雷军似乎没有读懂《营销革命》中战术决定战略，战略推动战术的思想。即时通信软件是一个有效战术，但是在小米内部没有提高到最高的地位，而在腾讯是当作战略重心全力推动的。

米聊只是小米的一个战术，微信却是腾讯的战略重心。

马化腾对微信和张小龙的重视，远远超过雷军对米聊。同时米聊这个名字很内部视角，不是从消费者角度来命名，这也是定位理论反对的。

相比之下，微信这个名字遵循了心智对短信的已有认知，也体现出略微不同。没有强调腾讯产品的属性，比如起名腾信就是内部思维了。

我们一直认为，观察企业家的实践比阅读定位丛书更重要。因为实践永远走在理论前面，而理论不仅落后于实践，甚至还会误导实践。

钟晱晱、杜国楹、张一鸣、王兴、马云、周鸿祎、雷军、黄峥，以上企业家的言论和各自品牌的战略战术，是非常值得学习的。我们也一直在解读各个品牌的战略方向和战术操作。

另外，观察两大定位咨询公司之间的竞争也是非常重要的理论学习方式。

专注、极致、口碑、快

雷军提出打造爆款的理念。他总结互联网产品七字诀：专注、极致、口碑、快。

定位理论是专业致胜的认知。杰克·特劳特一直说，专家品牌胜过通用品牌。因为心智更信赖专家品牌。艾·里斯提出聚焦法则：石头掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石头上，花瓶碎了。

如何创造出我是石头，对方是花瓶的局面？就是聚焦。也就是雷军提出的专注、极致、快。

特劳特曾在书中问读者，体重300公斤的大猩猩在哪睡觉。答案是随便在哪睡都可以，没人敢惹300公斤的家伙。只有专注极致的态度才能打造出专业的产品，而专业的产品在商业世界中就是300公斤的大猩猩，几乎可以为所欲为。

聚焦和专注的另一个好处是：最大程度地占据心智。这一点很多人没有意识到。这也是雷军说的，口碑。我们在第一节说过，心智份额可以转化为市场份额。

极致、专注，就是聚焦。快，就是资源法则抢占时间窗口。定位理论认为认知大于事实，资源法则不只是广告投入，也是企业内部资源的集中。

时间窗口是分众传媒创始人江南春提出的概念，在《抢占心智》一书中列举了很多错过时间窗口而失败的案例：最早做手机打车的是一嗨租车、至尊租车，可是他们都被神州租车抢占了先机；最早做二手车直卖网的是人人车，也输给了快速反应的瓜子二手车。

专注的、极致的、聚焦的、专家的产品，把握时间窗口的快速反应可以占据心智，赢得口碑。王老吉面世之初，一直坚持红罐外形，不增加大容量包装，即使事实上大容量包装更适合聚会使用。

因为产品初期，以占据心智为最重要。多种包装会增加心智的认知负担，坚持一种包装、一款产品、一个理念，才能够进入心智、占据心智、赢得竞争。

加多宝和王老吉在争什么

说起凉茶，你会想起王老吉和加多宝，也会浮现红罐的包装。事实上，红罐凉茶的外包装也成为王老吉和加多宝争夺的重点。正说明红罐包装的重要，和用爆款占据心智的重要。

加多宝集团和广药集团在争夺什么？一句广告语、一个王老吉的商标、一个红罐外形值得花上千万律师费打17场官司吗？

事实证明很值得。他们争夺的不是商标，而是商标背后的心智能量，也就是消费者的认知和口碑。一个没有心智能量的品牌，只是一个商标而已，价值不超过1000块钱。

王老吉的品牌价值已经超过了1000亿元，使王老吉这个商标价值翻了一亿倍的那个东西，就是她代表的“预防上火的饮料”的认知。

小米偏航了吗？是的。雷军不应该在商城、空调、空气净化器这些大品类上延伸小米品牌。

小米手机的成功，是因为在低端市场用专注、极致、口碑的方式打造出了爆款，心智认为小米手机是这个领域的专家品牌。当小米又是商城、空调品牌的时候，心智就会混乱：小米到底是什么？

如果一个人有很多张脸我们会觉得很奇怪，但是一个品牌有很多个产品我们反而觉得不奇怪。因为一方面企业家的内部思维难以避免，还有就是犯错的品牌太多导致我们见怪不怪了。

海尔曾经把品牌延伸到所有的品类里，结果在空调、在吸油烟机、在电脑、在手机、在洗碗机品类都被专家品牌击败。

什么都做，就等于什么都做不好。海尔是小米的前车之鉴。

小米不应该在大品类上延伸品牌

你可能没注意到 “大品类” 这个词。所谓大品类，就是关注度高、使用率高、竞争度高的品类，如空调、油烟机、空气净化器、洗碗机等。小品类如运动手环、毛巾、袜子、充电宝等。

大品类应该启用新品牌，因为竞争度高、心智关注度高。有人说，小米就算偏航了，不也发展得很好？其实综合竞争程度、自身实力来看，竞争激烈的品类——商城、空调、即时通讯软件——小米都没成功。

甚至在插线板也没有成功，因为这个品类有公牛。小米的米聊没有做过微信，除了腾讯更擅长社交产品的原因，米聊的名字也不够好。如果按照小米的思路给即时通讯软件起名字，微信应该叫做腾信。

米聊是小米家的聊天软件，腾讯家的就应该叫做腾信嘛。但是腾讯没有这样做，而是起了一个完全独立的名字。米聊、红米这些名字虽然看起来和 “小米” 不太一样，但是还能看出来跟小米的关系，算是一种软性的品牌延伸。

海尔的高端厨电叫卡萨帝，低端厨电都叫统帅，游戏笔记本叫雷神。海尔已经在实行多品牌战略了，而且没有羞羞答答地管低端厨电叫海帅，没有给游戏笔记本起名海神。

小米电商品牌“有品”上线

小米的电商品牌没有继续品牌延伸，应该不是看了我之前写的内容（毕竟阅读量那么少）。跟宝洁的产品策略一样，用新品牌体现专业性独立性，用母品牌提供信用背书。

在举世瞩目的芯片品类也是这样的，三星的芯片叫三星猎户座，华为的操作系统叫鸿蒙，芯片叫麒麟，都是母品牌+新品牌的组合。

小米的电商品牌为什么不能用原有的品牌？小米生态链的充电宝、插座、路由器、体重器、耳机等等为什么还是用小米的名字呢？插座专家品牌公牛可不可以做开关呢？如果做是不是要用新的独立品牌？

聚焦大品类插线板的公牛集团在2020年一月上市，市值近千亿。做了几百个产品的小米集团市值2600亿。公牛靠一个插线板，就逼近了小米市值的40%。

小米在充电宝、数据线、智能音箱甚至电视品类都做得很好，为何在插线板这个品类不行呢？

小米插线板是小米生态链里一家叫做“动力未来”的公司做的，这家企业在新三板上市的报表显示：2015年卖了1个多亿，后面就在1~2亿之间停滞了。

最大的原因，就是插座是大品类。消费者更相信专家品牌。公牛的定位简单、直接、粗暴，甚至重新命名了品类：安全插座。

（最近在一次交流中，我也建议做大颗粒瓜子的品牌重新命名品类：大颗粒瓜子。做新品类的代表者。在心智中把其他品牌划入非大颗粒瓜子的阵营。）

插座事关安全，这一定位已经被公牛牢牢占据。小米插线板已经没有机会了。

如果小米插线板要抢占公牛的市场份额，首先不能在 “更安全” 的机会上抢占，就像小米手机不可能在 “更智能、更科技” 的定位上超过苹果手机，其次这个机会一定存在于公牛插座的缺点上，在公牛插座看不到、看不上、做不到的地方。

事实证明，小米插座并没有明确的定位，除了市值上的反映，还有小米插座的广告：

小米插座在省电、小体积、更安全的定位上来回变动，首先是增加了认知负担，没办法产生明确的认知，其次省电、小体积等等并不是很强的购买理由。

更可怕的是强调艺术品的特性，激发了安全感的担忧。艺术品是最不结实的，不如说插座中的坦克、堡垒、金刚更好些，至少还能给人一点牢靠感。

出于同样的原因，小米空调也不了了之了。那么小米的品牌战略到底有没有偏航？如果偏航应该怎样纠正呢？

总之我们认为雷军是懂定位的。小米品牌延伸到了小米之家的数百种产品上，但是并没有拿出来宣传，对于非小米粉丝来说小米还是等于手机。

这也是我们强调的要把心智战场与物理战场分开，把运营聚焦与宣传聚焦分开，把大品类与小品类分开。

在充电宝、数据线、毛巾这些小品类上，可以在物理战场品牌延伸，但不能在心智战场品牌延伸；在空调、插线板这些大品类上，在两个战场都不可以品牌延伸，因为大品类没有尝试性消费，消费者更信任专家品牌。

更重要的是要区分企业战略与品牌战略，如果雷军只是把插线板当作一个战术补充，当作生态链中的众多产品之一，那就不需要太重视。

说到这里，我们又要提一下战术决定战略的思想，雷军对米聊的不够重视导致错过了移动互联网的最大机会，如果继续这种状态是否会错过下一个风口？