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作者：尹雅丹 编排：晨曦 编辑：鹤翔
出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance
2月25日，娃哈哈官方讣告称，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后因病逝世，享年79岁。
讣告一出，浙商震动。阿里巴巴创始人马云发去挽联：“人生搏击四十不晚，开拓者精神；创业千难夙夜求新，企业家本色。”
华立集团董事局主席汪力成说：“他是一代浙商的楷模，也是同代人中我非常敬重的企业家。他的创业史是中国改革大潮中的一个缩影，他一生的奋斗历程，正是浙商‘四千精神’的典范。”
图源：微博截图不光浙商，小米集团创办人、董事长兼CEO雷军两度发文悼念，360创始人周鸿祎也在微博发表视频悼念。
社交媒体上，不少人回忆起自己和娃哈哈的故事，来自全国各地的追悼，千言万语，汇成一句：致敬宗老先生，愿一路走好！
AD钙、娃哈哈矿泉水、营养快线……一个个熟悉的品牌，正是这位传奇浙商带给一代消费者的认知记忆。
图源：娃哈哈作为国内改革开放后第一批民营企业家，宗庆后从蹬三轮开始，一手打造了娃哈哈这个建有81个生产基地、187家子公司，拥有员工近3万人的“饮料帝国”。
如今，失去“灵魂人物”的娃哈哈交接到女儿宗馥莉手上。宗馥莉现任杭州宏胜饮料集团有限公司总裁、娃哈哈集团副董事长兼总经理、浙江省工商联副主席。2月23日，宗馥莉接替宗庆后担任娃哈哈电商执行董事。
在外界看来，“企二代”接班并不仅仅是一个领头人变更的问题。
“观念不一样，实际上是两代人的冲突。”宗馥莉也公开表示，并不赞同父亲亲历亲为的管理风格，她也对父亲管理下的企业行为发展模式不以为然。如何平衡理念上的差异或许是“企二代”接班道路上需要思考的问题。
换言之，宗馥莉接班娃哈哈，不亚于再造一个娃哈哈。
不同于牟其中的铤而走险，宗庆后更像是鲁冠球一样稳健中带有冒险气质的人。
1987年，宗庆后看准时机，进入食品工业做起了当时时髦的企业家。次年便推出娃哈哈儿童营养液并大获成功。彼时的国内食品工业一片荒芜，捷足先登的娃哈哈凭借单一的品牌运营及营销策略很快出圈，并逐步建立起联销体架构。
特殊的时代背景下，经营风险大过天的意识根深蒂固，娃哈哈凭借牢不可破的的低风险渠道模式很快便吸引到了优秀的经销商，强强联合的马太效应凸显，很快便席卷三四线城市及农村。
宗庆后明白，包括自己在内的民营企业家并不能长久占优，泥腿子终究上不了新台面。
1996年，14岁的女儿宗馥莉赴美留学，并于2004年获得洛杉矶佩珀代因大学国际商务学位后回到娃哈哈。
八年留洋生活，宗馥莉性格直率坚韧，坚持自我，行事颇具西方张扬个性。
与大多数企二代不同，留美归国的宗馥莉对初代实体行业并不排斥。相反，宗馥莉更具行业时代慧眼。
2004年，宗馥莉上任集团萧山二号基地车间管理，两年内屡历新职。
三年后，宗馥莉独立掌控拆分出的宏胜饮料集团，担任集团总裁，并很快将其打造成全产业链综合集团。2012年，宏胜集团年收入达108.74亿元，占娃哈哈集团总营收20%，并于2014年跻身中国民营企业500强。
从传统作坊逆袭成百亿规模的大集团，宗馥莉用宏胜公司一举摆脱“宗庆后之女”的上位质疑。
小试牛刀的宗馥莉被宗父拉进了集团核心管理层。
2018年，宗馥莉出任娃哈哈公关部部长，对娃哈哈的品牌营销做出了颠覆性调整，抛弃了使用二十年之久的品牌营销战略。
2020年3月起，宗馥莉兼任娃哈哈集团销售公司副总经理，接触娃哈哈核心任务，与集团权力中心仅有一步之遥。
紧接着2021年，宗馥莉正式接任集团副董事长兼总经理，手握娃哈哈集团三分之一的决策权，成为名副其实的接班人。
宗馥莉在采访时公开表示自己并不反对“二代”这个标签——我们的确是站在巨人的肩膀上，爸爸打下了那么好的基础。
背靠大树好乘凉。宗庆后“任人唯亲”给宗馥莉提供了成长所需的大环境，彼时的宗庆后曾公开表示，到70岁时候“扶女儿（宗馥莉）上马”“我也可以轻松一下”。宗庆后虽未完全“退休”,但宗馥莉已经一步一步走到了“舞台中央”。对于女儿在娃哈哈集团的表现，宗庆后也曾打出了90分的高分。
宗馥莉幸运的是，娃哈哈集团的父辈庇护让其不必畏手畏脚。而现在，自己成了那棵大树，娃哈哈的担子也将全部落在自己身上。
作为改革开放后成长起来的第一批家族式民营企业，娃哈哈一直是宗庆后的练兵场。
对宗馥莉来说，并不需要披荆斩棘式的白手起家，而是女承父业式的接班二创。
就在2021年12月，宗馥莉被任命为娃哈哈副董事长兼总经理。此举被认为是宗庆后的正式交班和宗馥莉的全面接管，娃哈哈正式进入代际传承的过渡期。
年轻的宗馥莉有着年轻人的一套，堪称“后起之秀”。
2007年，下放基层三年之久的宗馥莉开始独立执掌宏胜饮料集团，这个成立于2003年的子公司，更像是父亲宗庆后拆分独立出来供女儿实战的试验田。
短短两年，宏胜便衍生出食品饮料机械生产企业松原机械制造、松裕印刷包装、恒枫食品科技等多家新兴企业，打造出覆盖饮料行业上中下游的全产业链饮料生产集团，并成功吃下娃哈哈集团三分之一的产品待加工业务，成为娃哈哈新的增长引擎。
全产业链布局的集约化生产，是宗馥莉认为的硬件上的核心竞争力，由此带来的企业整合和转型升级，让“老资历”的娃哈哈再度焕新。
相比于生产硬件的不上台面，营销软实力的一反常态更让市场为之一惊。
不同于宗庆后时期，女儿宗馥莉面对的市场，是一个今时不同往日的复杂百倍的大卖场。生产要素倍增，竞争加剧带来的利润空间挤压，渠道加速更新变化，数字化的新王渠道亟需夺取，娃哈哈的消费者品牌忠诚度下降。
宗馥莉与其说是“接班”，不如说是对老态龙钟的娃哈哈进行的第二次创业，不论是改朝换代的杯酒释兵权，还是开拓渠道的巨轮涉浅滩，都是如鲠在喉的地雷炸弹。
宗馥莉显得更为大胆。
2018年，宗馥莉走马上任品牌公关部部长，旋即宣布终止娃哈哈与王力宏自1998年开始的长期合作，娃哈哈表面上“宗庆后+王力宏”的时代符号寿终正寝，宗馥莉更是在节目中公开表示，自己不喜欢王力宏，也不喜欢娃哈哈的老包装，年轻人冲天斗地的意气风发显露无疑。
“开除”王力宏，更多的是宗馥莉破釜沉舟的决心，“老”娃哈哈与“老”王力宏必须要在大众认知里被破除掉，否则娃哈哈极有可能步老牌民营企业黯然破产的后尘。
这是宗馥莉对新时代宣战的信号。
食品消费的新增长点，一定集中在品牌破圈的风口上。宗馥莉极其注重品牌IP化打造，以娃哈哈传统强势产品AD钙奶和营养快线为排头兵，突出产品IP人格化，AD钙奶推出“今日未成年”概念，相继推出AD钙奶味的月饼、粽子、雪糕，并携带限量版包装，阴阳师等开展联动，立体式冲击着Z世代的消费心智。营养快线更是时隔十五年上新低糖风味酸奶饮品，并与热门IP“斗罗大陆”联动。两大产品销售额出现两位数的增长奇迹。
与此同时，宗馥莉不愿固步自封，在新渠道拓展方面不遗余力。宗馥莉在集团2024年战略介绍时公开表示，原有的联销体模式持续稳固，特有的新兴渠道要重点突破。实际上早在2018年，宗馥莉就力主娃哈哈产品上架电商，开启未雨绸缪的电商渠道布局。
回过头来，国外留学和新生代的成长环境，让宗馥莉在经营路线上与自己的父亲几乎背道而驰，宗庆后走的是扎实的“亲民饮料”路线，而宗馥莉则更多偏向的是现有老牌和新兴企业共同选择的激进化路线，主打年轻化，剑走偏锋，抢赛道、做出圈、投营销。
无论是经营管理的果断与决断，还是用人风格的大胆与颠覆，宗馥莉在马拉松式接班到达终点前，已经打造出了属于自己的江山，甚至可以说，宗父去世，宗馥莉被迫架上了收拾烂摊子的架子上。
娃哈哈的产品是年轻化了，可很多东西没有。
2023年中国民营企业500强榜显示，娃哈哈2022年营收512.02亿元，较上年同期减少7.13亿元，同比下滑1.39%，位次已经掉至227名。
而据《2019浙商全国500强》榜单显示，2009年至2018年十年间，娃哈哈的营收变动呈现急速增长又持续下跌的趋势，这是距2018年娃哈哈停止四年下跌之势后，企业又一次出现下跌走向。
外有可口可乐、百事可乐的强势入侵，内有元气森林等新品牌的大肆争抢肉搏，老消费领域市场逐渐萎缩，新消费领域市场竞争激烈。
在零售流通渠道上，娃哈哈矿泉水几近消失，营养快线、八宝粥业绩也踟蹰不前。
内忧外患下，被宗馥莉释放了部分年轻活力的娃哈哈，依旧一瘸一拐。
大象转身的尾大不掉和新老交替的产品真空成为宗馥莉头号劲敌。
一方面，正如宗馥莉在公开采访中表示的，宗庆后在娃哈哈是神一样的存在。宗馥莉的大刀阔斧，一定程度上是借宗庆后的名头狐假虎威，缺乏宗父的个人威望加持，宗馥莉的改革将更加举步维艰。
传统的渠道由老将把持，在旧产品撤换和新产品的上线的重大问题上备受掣肘，且集团内部人员关系错综复杂，将盈利空间小的公司老人和事业线分割，继而任用新人、做新品，这无疑会带来新一轮的企业经营管理阵痛。
换句话说，资产价值所剩无几，品牌价值和渠道价值被绑定在老员工和老模式上，拆分变卖、换人势必会成为未来娃哈哈的关键词，想要大象转身，考验宗馥莉“杯酒释兵权”的胆略。
另一方面，产品老化、新的大单品难出“爆款”已经让娃哈哈出现市场真空。
据弗若斯特沙利文以及头豹研究院数据，2019-2021年，娃哈哈在传统的含乳饮料市场市占率分别为24.87%、26.39%、 23.60%，稳坐第一。
欧睿数据显示，依赖于传统含乳饮料业务的坚挺，娃哈哈在牛奶与风味乳饮料市场市占率较高，但随着行业竞争加剧，公司市占率从2019年的6.2%下滑至2023年的4.8%。
集团成立至今，娃哈哈依旧守着AD钙奶、营养快线和八宝粥的“老三样“坐吃山空，在风味乳饮料等新兴赛道的竞争力并不具统治力，存在市场风口衔接不畅的难题，娃哈哈已经面临品牌老化的严重问题。
另外，依赖“老三样”和联销体模式打造的三四线市场的核心消费群体对卖点较新、较小众的产品类型并不感冒，新品推出也只会石沉大海，而其他竞争品牌在纯净水、含乳饮料等传统品类赛道上投放的新产品正不断抢夺娃哈哈积累下的客户群体，左右为难之下，娃哈哈陷入了被动挨打一时难以翻身的窘境。
宗馥莉的处境，正是国内大多数家族式民营企业面临的尴尬期。
更加开放的大环境下，企业竞争加剧，信息流通加快，新的生产要素不断加入，机会稍纵即逝。一旦接棒，新一代接班人面临的，往往是只能上行的“西西弗斯陷阱”。
与宗馥莉一样的“企二代”恐怕不能躺在父辈的功劳簿上，而是真刀真枪地下场搏杀，去见血，去搏江山。
底牌一张张抽出，新品一次次推出，宗馥莉努力续写着这个父辈缔造的千亿娃哈哈传奇。新挑战下，传统的民营企业能否抗住内外绞杀，还是投子认负走向上市的风险道路，宗馥莉面临的挑战，不亚于再造一个娃哈哈。
老了的娃哈哈，迎来了新的接班人。
不论如何，求变始终是娃哈哈为代表的老牌民营企业的出路。接班传承始终是一项艰巨的任务。
中国食品产业分析师朱丹蓬表示，“目前娃哈哈缺乏一些创新升级以及迭代的举措，在宗馥莉走向前台后，娃哈哈进入‘后娃哈哈时代’，其经营、用人等理念有了用武之地，应该会给娃哈哈带来一些新战略、新思路、新策略”。
宗馥莉等接班人所要做的，是对品牌老化的再刷新，只有品牌认知与时俱进，市场竞争的长期主义就一定会胜利。
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