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 原创丨桃禅仙吏 

这个时代确实是越来越瞬息万变了。

6年前做PC互联网还风生水起的群体 ，被后来12年做移动互联网的那帮家伙贴上了“传统互联网”的标签。而又在1年前，干区块链的那帮家伙又给所有互联网从业的前辈们贴上了“古典互联网”的标签。

无论你是想成为下一个埃隆·马斯克，还是只想开一家面包店，提前告诉你这场游戏的终局，两年之内倒闭是绝大多数人必然的命运。

但这并不妨碍我们都自以为很懂“做生意”，并在评价别人的商业行为时，体现出一副很逻辑自洽的样子。

抖音为何会逆袭微信？因为短视频更易于传播。luckin coffee为什么可以挑战星巴克？因为现磨咖啡行业一直缺少诸如京东之于阿里巴巴、百事可乐之于可口可乐的行业老二。这些结论，都对，也都不对。

因为任何商业活动最终的成败，都是由一系列完整的要素、资源相互作用、耦合所决定的，而非这样简单的归因。

本篇文章的意义，就在于想要和各位读者严肃而不失深刻的探讨复杂商业世界里，如何系统的出招，才能克敌制胜。

闲话莫说，进入正题。

你有没有发现，很多企业主的经营理念大多都是基于类比思维的，并没有独到性的策略。

为什么马斯克推崇的第一性原理思维，会在创业圈层，获得如此多的拥趸。究其原因，就在于人们对于类比思维，像是移植在了基因里一样，我们会更加本能的选择它来代替深度思考。这种本能的擅长，是一种对战略“妄动”的不自信，认为大多数人的选择，肯定有其深层次的道理。

因而会对马斯克这种，自顾自的看着前方开车，不管后视镜里是否有同行者的思维，莫名的感到新奇。

基于对类比的天然依赖，你的对手们所做的行业定义方式、对手所做的的业务分类方法、对手所专注的客户群体、对手对产品和服务范围的定义、对手对行业在功能性或感性上的导向，都会触发你的类比心理，让你不由自主地向他定义的规则对齐。

更加可怕的是，越来越多的企业都是在遇到竞争威胁时，才去制定反制战略，那么同样的时间点、同样常规类比的思维、同样都受到竞争的威胁，想必制定出的战略也是趋同的。绝大多数企业都会因此陷入红海竞争，难以脱身。

是不是感到一股扑面而来的压力呢？

大神王兴在美国读博士的时候，读过一本书，极为推崇，中文翻译为《有限与无限的游戏》。

书中对有限游戏和无限游戏的定义，很值得我们玩味。

有限的游戏，就是面对对手时，只要你争夺到有限而既定的阵地，击败敌人，你就获得胜利。这个游戏的规则，就是要你在边界范围内，像是拳击手的对垒一样，与对手贴身**，仅有一方获得胜利。

无限的游戏，就是曾国藩说的“众争之地勿往”，通过在边界上破坏规则，开辟新的阵地，引入更多玩家，让游戏可以永远延续下去。美团做打车，便是基于此逻辑。

对于我们这些创业者们来说，最大的意义就在于，不要盯着边界内的市场，而是应该采取系统的方法，把眼光放在更多的行业，最好是那些替代性行业，去系统性的基于能力核心，提供更多的战略业务，关注更多的购买人群，提供更多的互补性产品和服务，以及去超越行业现有的功能性或情感性倾向。

只有这样，企业才能在重建的市场空间，站得一席之地。

举个例子，雷军的小米。

雷军创办小米时，是已经把金山公司经营成了上市公司，自己也投资了很多个优质的企业了。雷军内心想的更多的是，“想要率领一家中国公司，成为世界第一”。

基于上文我们的讨论，雷军要想实现这一目标，想必是要回答以下这些问题的。

1、当时整个手机行业的同行们是如何定义自身所处行业的？

其实当时行业里的玩家，更多是跟随苹果手机，定位为智能机设备提供商，以区别于传统功能机的定位；而小米手机，雷军把他定义为互联网手机，相当于重新定义了一个新的品类。即互联网企业制造，用互联网渠道去营销和销售并具备性价比特性的手机设备提供商。

2、整个行业更多专注的客户群体是哪些？

2010年的国产手机市场，高端机有苹果、和尾随的三星，中端一点的有HTC、摩托罗拉和索尼。国产手机主力企业当时还并称“中华酷联”，中兴、华为、酷派、联想。占领的都是些低端市场，手机卖价也是600-1200左右的价位；小米一开始就关注的是发烧友群体，提出“为发烧友而生”的口号，并让发烧友参与到开发与改进的过程中。发烧友群体最大的好处就在于，他们会是圈子里的意见领袖，会影响到别人的购买决策。这种做法可谓是非常高明的。

3、整个行业是在强调功能性还是在强**感性？

这些老牌企业采用的无论是硬件设计、芯片、配置、系统优化等，都是比较低水平的，甚至很多代工厂都可以提供整套的解决方案，企业足不出户，贴牌就能卖，渠道上也是绑定运营商，主打某某运营商的定制机；小米手机，初期就坚持的是爆款、精品战略，主打性能与低价，对单点实行饱和式攻击，因为情感宣传上是为发烧而生，所以一直坚持良心的配置。

......

单纯这几点的策略选择，雷军确实无愧于宗师级的创业者，也难怪雷军会说，“不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”，诚如斯言。

商业的系统性，是要由趋势、战略、产品、品牌、包装、广告创意、运营、渠道...这些要素所统构的。

我们以为把文案仅仅从原来的“不甜不要钱”调整到“甜过初恋”，就会变得很有销售力。

我们以为在微信海报上应用一点社交货币的元素，就能形成杠杆，变得具备病毒性，继而裂变传播。

不成想，文案、海报这些都只是一种战术层面的企业行为，并没有在整个体系上与战略产生协同。

华杉在《超级符号就是超级创意》里提到，产品、品牌、包装、广告创意其实都是一件事。

--什么是产品？

--产品就是购买的理由；打造产品就是打造购买的理由。

--购买理由又是什么？

--购买理由是一句话，是一个话语体系。

制定战略就是在制定一个话语体系，打造产品就是在打造实现这个话语体系的产品结构。

也就是说，按惯常那样，我们一上来就盲目的开发产品，而没有在一定话语体系的指导下去打造产品，这样的企业行为多半是废的。

那正确的打开方式应该怎样的呢？如下：

先通过调研分析去发掘顾客的购买理由，设计顾客的消费逻辑（定义一个话语体系）；

再基于话语体系，定义我们的棋局边界和战略次序（制定战略）；

再提前做好广告、包装等元素的头脑创意（进行品牌的顶层设计）；

最后才是设计、打造产品。

在我们还在定义话语以及回答战略中“我们是谁”的问题时，其实就已经完成了营销传播的所有策划。

制定战略=营销策划，这就是所谓的“所有事都是一件事”。

有没有很醍醐灌顶？

想想看，我们是不是常常先拿到一个产品，再去基于它的属性、功能去创意广告、推广的打法，最后都不得其法，甚至就想不出什么招。其实就是因为你的产品不是基于消费者逻辑设计的。

这样下去，企业最终都会被这个非PMF（Product/Market Fit）的产品拖累死，产品既成，难以放弃的沉没成本以及已经追加的运营成本，都会让人执着于想要收回成本，而更加盲目追求负效益。

举个正面的例子，季琦的汉庭酒店。

2015年汉庭酒店数量一度达到2000家，此时经济型酒店面临产品老化，竞争红海化，入住率直线下降的问题。季琦通过几个层面的调整，实现了酒店经营的逆转。

·定义一个话语体系：

通过调研发现，近年来不少酒店包括五星级酒店，都屡陷“清洁门”事件。代表干净的酒店，竟然不干净了，这既是一个痛点，也是一个社会问题。于是汉庭抓住痛点，定义出“爱干净，住汉庭”的话语体系。

·制定战略

以“干净”作为核心战略后，汉庭开始与行业领先的洗涤企业战略合作，保障毛巾床单的洗涤标准化；在每个房间里都放置便携式消毒柜，保障每个水杯100%消毒；进行内部质量自检，达标的可在汉庭的APP里打上“净”字标签，不达标的直接下线整顿；清洁阿姨从幕后推向前台，考核得以重构，打造服务评分制，激发她们的责任心。

·品牌的顶层设计

每个酒店大楼顶部，都放上“爱干净、住汉庭”的顶招；店内用户体验地图也进行全面优化，台卡、防撞条、房卡、前台背景墙、消毒柜、地引、灯箱、电梯等全部拿来宣传“干净”这个战略；随处可见“干净承诺”、以及透明化酒店的所有清洁流程。

·打造产品

在“干净”的核心战略下，产品的打造也变得路径清晰，季琦开始了以“剔除、减少、增加、创造”为策略的产品优化。把客房作为唯一产品，剔除所有豪华无实的装修，减少房间的面积和不必要的酒店陈设，增强睡好觉、上好网、洗好澡的体验，价格只要200元。

几个层面的组合打法实施后，汉庭酒店的股票，大涨。

彼得·德鲁克对企业的目的有个很清晰的界定：“企业唯一的目的就是创造顾客”。

如果把产品比喻成一块石头，你想把一块石头尽可能的推得远，那么你有两个基本的方法：第一是把石头尽可能的推到一个高处，获得足够多的势能；第二是在石头滚下高处时，让坡的阻力尽可能变小，让动能尽量变大。

我们会发现，将石头尽可能推到一个高处，就是在做创造价值。而把石头从高处滚下，就是在做传递价值。

创造价值的事，也就是产品创新，我们在前面两个环节已经讲得足够清晰了。而传递价值的过程，其实就是在做营销、铺渠道的过程。

做营销的目的就是为了增加商品的“或然购买率”，铺渠道的目的是为了增加“商品的可得性”。

而这一切行为的终极目标，其实就是用户增长。

我们会发现，其实用户增长也在面临着两种不一样的派系竞争——CMO（首席营销官）与CGO（首席增长官）之争。

为什么会有两种派系之争，是因为两种匹配。

我们要扩大获客规模，通常都会先想到并做到：语言-市场的匹配，即：你对产品优势的描述打动目标用户的程度。这就是所谓的CMO一派。

这一派的理论基础在于：

广告是传媒的一个子集。

销售是广告的一个子集。

说服是销售的一个子集。

而心理学是说服的一个子集。

也就是说：利用人们的某种心理，说服和影响人们采取行动（购买或传播）。

这是传统商业做法中市场总监们最常用的套路，随着经济学家、心理学家的研究，把消费者心理也研究得更加的透彻了，更多的套路，以及奏效的次数也在不断递增。比如：心理账户、前景理论、损失规避、锚定效应、顾客证言、比例偏见......

CMO们把这些高级套路用平面广告或电视广告的方式，分发到市场中去，为企业赚取了大量的利益。

而随着互联网的兴起，另外一种更有效的获客方法，被发明了出来。它又是在另外一种匹配上做到了极致：渠道-产品匹配，即：你所选择的营销渠道在向目标用户推广产品时的有效程度。

这其实就是所谓的增长黑客（Growth Hacker）玩法。

这种玩**显得更为高级，因为你需要组建一支专业的增长团队，涉及：增长负责人、产品经理、技术工程师、营销专业、数据分析师、设计师。这通常又不是传统企业会储备的人才角色。

通过明确要增长的用户指标（北极星指标），采用一套十分严谨科学的方法，在最短的时间内去完成最多次的、最有影响力的试验。以便形成杠杆效应和病毒传播的效果。

比如拼多多的砍价，美团外卖的红包、微信群的裂变玩法都是这个范畴很表层的运用。

CMO的玩法，缺点就在于，每一次试验都是有成本的，并且开展的营销活动可能是过时的、昂贵的、商业价值模糊的。但优点也是显而易见的，它可以形成话题性，也有助于建立品牌。

CGO的玩法，是通过加快每一次试验的速度并缩短两次试验的间隔去寻找奏效的渠道，然后不断积累小胜经验和knowledge base（试验知识库），最终设计出一项让消费者忍不住要向朋友宣传的特性或“啊哈时刻”（Aha moment）。

它的优点就在于成本低、见效快，一旦引发基本都是爆炸式增长，非常适用于初创企业。

CMO引发的传播，更多是基于某种“社交货币”。

而CGO引发的是一种内置于产品当中用来“捕获”更多用户的机制，它是一种“原生的病毒”。

原生就意味着它是长在产品里的，你总会被各种方式触发到它，它会不那么显得有创意，但却会一直的教育你。直到你忍不住去把它“传染”给别人。

CGO会在未来逐渐替代CMO，这会变得越来越不可逆。

不难发现，商业世界里的系统打法，是从选对一个赛道、做对一个产品以及找到一个行之有效的增长策略开始的。

那么，不妨我们都来思考一个问题。

如果商业是一副牌，我们要如何确定这个商业世界中，谁是大王？谁是小王？谁是Ace？谁是黑桃K？

在接下来的更新里，我会试着去回答这个问题。

最后，再跟大家讲一则小故事。

相传当年圣人王阳明，在杭州一所寺庙，看到一个已不视不言静坐三年的和尚。

阳明先生，冷不丁地对这和尚一声大喝：“这和尚终日口巴巴说什么！终日眼睁睁看什么！”。

和尚惊惶地眼睛一睁，发出“啊呀”一声。

这一句“啊呀”，想必都是所有用心写作的作者渴望的读者触动吧。

以上。

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