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来源|郭朝刚管理专栏
管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果。其唯一的权威性就是成就。
在《行成于思》一书中,作者形象地写道:“管理是什么?像一个方块,似一个圆弧,合在一起就像清朝时代作为货币流通的铜钱:内方外圆。”
管理,究竟是“管”什么?“理”什么?
人带好,事做好;干什么,拿结果。定目标有计划,建流程、定绩效,铸文化、建团队、抓结果。
郭朝刚:如今细思量,管理就是以目标为导向,追求“方圆有度,知行合一。”
现代管理大师彼得·德鲁克说:“管理就是原则。”可以理解为,管理的本质是方的,其中最为本源的东西,就是三化:标准化、流程化、格式化。
凡事定标准,凡事有标准。
一位颇有名气的某连锁酒店CEO,一直想搜罗国内富有潜质的中餐饭店到他旗下。有一次,他慕名来到一家在当地很有名气的餐馆,连着两天在那家饭店就餐,而且每次都是点同样的三个菜:炒青菜、老烧鱼、番茄汤。
他饶有兴趣地约见了那位饭店的老板,带着十分钦佩的口吻说:“我已在贵店住了两天,令我惊讶的是,在不同时间里三次端出来的同一道菜,其味道、式样几乎都是一样,这说明厨间的工艺十分讲究,操作标准很是到位……”
那位CEO很老到,看的就是标准;那位老板也极内行,做的也就是标准。
科学管理之父泰勒就是始于标准化的研究;美国的福特汽车第一条自动生产流水线源自于各部件的标准化;风行全球的ISO质量管理体系,其本质就是由标准围绕PDCA展开;时下流行的ERP无非就是信息、程序标准化的集成;PC作为产业在全球经济领域中迅速崛起,所依靠的正是标准化激活整个产业链。
国际化公司之所以风靡全球,其奥妙之一就是具有生成和复制内部标准化的能力,表现在工艺标准化、程序标准化、作业标准化以及工作术语标准化等具体细节的过程,将人的行为和意识巧妙地嵌入标准之内,形成其独一无二的核心基因。因此管理界就有“一流企业定标准”的说法。
不管现代管理如何进化,概念如何迭代更新,在根本上依然是做好标准。如此,正是国内企业的软肋。
复杂事情简单化,简单事情流程化。
如果标准是一个点的话,那么流程就是一根链。管理智慧的极致发挥,就在于横切竖砍的整合手法,把流程做得精简高效。人们常常喜欢把中国的制造业和印度的软件业相比,其中一个差距就是中国软件企业的流程化管理远远落后于印度企业。仅以国际权威的软件业的CMM5级评估为例,国内企业只有10家,而印度多达50家。
诚然,现代管理的另一个重要特征就是“搞”流程。大到一个企业发展战略:IBM公司之所以卖掉PC业务,本质上就是缩短流程,裁掉了价值链中的累赘部分PC,整合优势资源做好企业市场。
大到企业生产价值链的整合:如何充分利用现有资源极度丰富的条件,考虑把自己的后院变成他人的前庭,把自己的弱项交给别人成为强项,聚焦自己最有效部分,最直接地靠近客户,例如戴尔公司。
小到公司内部的运营细节:为了适应外贸机械行业对交货期日趋缩短的新需求,最近作者所在某公司正在梳理现有订单流程,借助于ERP信息集成优势,强调一次性把事情做正确;首先盘点客户的原始订单,删减多余程序,最后将原来纸张版的入库单、出库单、送货单、提货单四张单据,整合到一张装箱单;如此简单明了,正是一条提高效率的实践路径。
管理以目标导向,追求权责利的集合。
当人有发现一个人做一根针,其效率远远不如几十个人同时有分工的条件下批量性生产来得快时,就惊讶地发现了工业经济之所以取代农业(手工)经济的奥妙所在? 社会化大生产正是基于专业化分工,以此降本增效。
效率源于分工。在明确目标基础下分工,在分工基础上整合。组织的核心任务之一就是编织一个栅格般的有机体,精妙地把随心所欲的“人”视作具有灵性“部件”,嵌入其中,在标准面前成为高效规范的执行者;在程序面前成为忠实严格的衔接者,好似麦当劳员工一样,按照工艺标准、作业流程严格执行就行,几乎没有多少发挥的余地,从而保证了产品质量。
管理格式化的理念,并非与管理人性化相悖,是同一个事物的两方面。因为,优秀组织都会遵循这么几条铁律:给人以权力,组织才有权力;给人以空间,组织才有空间;给人以规则,组织才会有效率;给人以利益,组织才有利益。因而,组织把一个活生生的人放到了组织的格子里面去,应当科学地设置好可控的空间,其中包括了给予人们应有的权、责、利。
管理在于理解人性,梳理做事的流程,基于目标导向,整合人财物等资源,积极践行管理的四项基本职能:计划、组织、领导与控制;其中领导职能,主要包括:沟通、协调、人事等。
“现代管理理论的发展过程中始终集成两个目标:管理如何更加科学和管理如何更会有人性化。管理者,正人先正己,先做人,后做事。只要人正确了,事情就正确了。
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