来源|张良计

快到年底了，大家应该准备做年度复盘了吧。但我这些年看过那么多复盘，敢说其中99%都是无效复盘。

究其原因，是大多数人把复盘当做一种形式主义的应付，应付老板，应付同事，甚至应付自己，并没有去深度思考复盘这件事本身的价值和作用，这实在有点可惜。

那么如何做一个真正有效的复盘？今天分享一些思考，算是抛砖引玉，还是老规矩，先讲问题，然后是解决方法。

下面进入正文：

在我看来，绝大多数无效复盘，最大的毛病首先在于只有数据堆砌，没有背后洞察。

复盘需要数据没错，但很多时候大家只是把数据像堆料一样堆在PPT上面，并没有经过仔细的筛选，串联和思考。

比如做项目复盘，我相信99%的人都会这么写：

本次活动产生了XXX的曝光量，XXX的互动量，带动了XXX人次的客流，产生了XXX金额的销售增长。

话是没错，但这只展示了现象，只是对数据进行了统计和搜集，这远远不够。

真的要做好复盘，你需要对这些数据产生更深更广的思考。

比如，和去年同期的活动对比，这个活动曝光量是高是低？高的原因在哪里，是采取了什么额外的新动作，调动了什么新资源，还是优化了过去的某些做法？

数据低的原因又是在哪里，是缺少了哪些方面的支持？少了哪些资源的补充？还是产生了不可控的意外因素？

这都叫对数据的深度思考。针对一个数据，把它打深打透，找到背后的根本原因。

再比如，同样投入了1000万的资源，今年销售额却下降了20%，那么发生了什么？

你不能只说销售额下降了，你要展开来对“销售额下降”这个现象去构建一个故事，由【点】反推【线】，由【线】反推【体】。所以你需要更多数据来组装你的故事，最终还原整个来龙去脉。

比如，这1000万是花在了哪里，各个渠道的投入比例是怎样的，哪些渠道的ROI是高的，哪些是低的，哪些是无效的，哪些是超出预期的，哪些是下次再也不该投入的。

这是对数据的广度思考，由一个数据展开分析和它相关的更多数据，如此才能理解事件的全貌。

再一个，统计事实和数据并不是越多越好。

摆事实讲道理没错，但摆上桌面的事实太多，到底要看哪一个，是不是事实越多越好，这都要思考。

如果描绘一件事情有5类数据，你把这5个数据都展现出来，这只能代表你是数据的搬运工，而不是分析师。如果造成一件事情有6个原因，你全都事无巨细讲出来，只会让人觉得婆婆妈妈没有重点。

比如一场电商活动的复盘，最后一定有N多数据摊在桌面上：

曝光量，观看量，互动量，下单量，评论数，退货率，好评率......‍‍‍‍‍

写出来都让人头大，更别说一个个去分析去研究了。

那怎么办？

你要学会筛选，哪些数据要重点看，哪些数据并不影响大局，每个数据背后代表了什么现象，说明了什么问题？同时还要学会做串联，数据和数据之间有什么关联？谁影响谁？谁又导致了谁......

这才叫力透纸背的深度思考。‍‍‍‍‍

同样的，影响一件事情发生有很多因素，这些因素里一定有最直接的关键因素，也有不重要的边角料因素，你要对它们进行拆解和分类，而不是一股脑全堆在PPT上面。

那怎么去筛选重点，你凭什么认为这个是重点，那个是非重点，这考验的就是你的思考，理解和判断能力了。‍‍‍‍

复盘问题就是要找到核心本质，而核心本质往往都隐藏在庞大的表象下，你的思考就是罗盘，帮助你精确定位并把本质挖出来，这才是复盘最有价值的地方。

复盘的最后一个毛病，是只有结论没有行动，只有问题没有解决方法。

我听过非常多的复盘，最后听完都会问一句话：

然后呢，所以呢，So?

言下之意是，你接下来准备怎么办？很多人都会在这里卡壳，哎，怎么办？我没有想过‍...

可怎么办，恰恰是复盘里最精华的部分，它就像大闸蟹里的那块膏，吃再多螃蟹腿都不及那一口的美味。

所以这一部分，一定要补上。

写清楚了该怎么办，接下来还有一个问题是，你凭什么觉得你的方法，能够改善现在的情况？你的对标参照物是什么？，是比现在的转化率提升0.5%，还是1%？你心里有没有数？

这时大家可能会说，我都没做过怎么知道能改善多少，只有做了才知道嘛。

并不是这样。

列出对标物，并不是事后苛责你的标尺，而是对自己方法的沉淀。做任何事之前，都要预计能带来什么后果，带来多少后果，哪怕只是50%模糊的概念，都得弄清楚。

复盘计划是起飞，预判结果是落地，如此才是完美闭环。

讲完了复盘过程中的问题，下面我分享3条解决思路。受限于篇幅，这次只能高屋建瓴地讲讲，想要细看我改日另开一篇文章来聊。

1. 对自己诚实，报喜更要报忧。

复盘界有一条金科玉律，那就是没有烂项目，没有垃圾案例。任何一个你认为差到骨子里的东西，通过复盘你都能找到闪光点出来。

同样的，一个通篇数据亮眼没有任何瑕疵的项目，背后必然也有缺点，也有不足的地方。

若真想通过复盘来不断优化，你必须诚实，对自己诚实，对客户诚实，对团队诚实。只有心态诚实了，才会客观看待问题，才不会把坏的说成好的，才能找到真正有价值的方法论。

记住，复盘切忌报喜不报忧。

销量减少了40%，那就是40%，不要找理由借口，也不要想着怎么辗转腾挪数据来装饰，来掩盖。

把花在粉饰太平上的时间，用来去沉淀教训，提炼方法，你才能不断前进。

用户评论20条都在说好好好，唯独里面有1条长篇大论在说不好，你不要忽视这一条差评。好好去钻研它说了什么，对哪里不满，背后反映出什么问题，以后如何改进。

要知道在互联网上，1条评论也有可能引发巨大的蝴蝶效应，过几天变成品牌的公关危机。

当然，如果你所在的公司，你面对的老板是那种只想听好话的风格，你也不要灰心丧气。

我建议你可以把复盘做成2个版本，一个是给老板看的“汇报邀功”版，另一个是自己关起门来反省的“痛定思痛”版。两个版本互不冲突，各有所用，阴阳复盘。

2. 把碎片的经验，总结成体系的方法。

每一次复盘，我们一定都能得出一大堆经验教训出来。

但很多人在写复盘的时候，并没有对这些经验进行归类总结，更少有人会去提炼经验背后的共性问题，进而形成理论体系，这非常可惜。

比如一场商务谈判项目的失败，我相信团队里大家七嘴八舌能整理出一黑板的教训。

负责销售的同事会说，我们的产品定价没有市场竞争力，以后需要重新设计价格体系；负责公关的同事会说，没有找到客户的痛点痒点，制定谈判计划根本无从下手；负责统筹的同事会说，整个项目周期时间太短，匆忙上马导致大家都准备不足，很多意外情况没有预料到。

话都没错，但大家的职能不一样，视角不一样，看到的问题自然就不一样。这就如同盲人摸象，每个人都只摸到了局部，并没有一个人站出来去构建整体的图景。

如果把这些碎片经验都写出来呈现给老板看，老板的第一感觉一定是很发散，不集中，大概率被打回去重做。

要解决这个问题，就要把这些散落的经验教训，用一根“线”串联起来，构成一套完整的归纳体系。

比如上面这个例子，就需要总结出一套针对这类客户的商务谈判规范流程。

从最开始的客户情况摸排走访，到中间销售产品策略，价格体系设计，客户售后服务方案，再到真正上战场开始谈判的话术准备，团队搭配，临场情景假想，谈判风险预估，谈判后续跟进等等，都要包括。

按时间线将这场谈判拆分成【前期准备】，【中期计划】，【后期执行】3个阶段进行归纳。每个阶段又可以往下拆分到不同部门的职责，每个部门再进行复盘小结，搜集信息，看看大家分别做对了什么，踩了哪些坑等等。

最终合力形成一个成体系的结论库，这才是完整有效的复盘。

3. 活用SCS法则，制定下一步计划。

所谓SCS法则，来自3个英文单词：Stop, Continue, Start. 任何一个复盘，最后一定会落实到这3个单词上面去。

Stop, 停止。

停止什么？那些过去被证明无效的，浪费资源的，没有明确结果产出的事情，以后就不要再做了。

Continue，继续。

继续什么？被证明能带来良好回报的，值得继续投资的，可以预见未来有明确增长的，继续保持。

Start，开始。

开始什么？过去没有尝试过的，但通过你的分析你认为会成功的行动，还有那些与以往思路不同的新方法，或者看到别人用过成功过但你没试过的，这些都可以小步快跑去试验。

我强烈建议你，把这每一个单词都框一个表格出来，然后尽可能把它们填满。最后复盘结束你再去看，下一步要怎么做全部一清二楚，这才是复盘的终极目的：

总结过去，启发未来。

以上就是今天的全部内容，既总结了问题，也分享了方法。写了不少，但我相信肯定有用，希望对正在苦恼复盘的你有所帮助。