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来源|灰度认知社
什么是第二增长曲线?
增长,是企业永恒的命题。当我们的主体业务、主力产品、主航道出现增长乏力时,我们就必须要开辟新业态、新战场、新业绩。
第二增长曲线有七大策略,其中战术型3个、战略型4个:
战术型第二增长曲线包括:以终为始、以隐为显、以曲为直;
战略型第二增长曲线包括:以小为大、以低为高、以轻为重、以非为是。
不管品牌口号有多么响亮,我们绝大多数商家,都是以产品为核心,以客户为辅助的。当增长乏力时,我们需要做好三个转变:
为什么这么说呢?
站在资本市场角度,最终企业有没有投资价值,重点不在于单次交易的转化率和GMV,而在于客户旅程地图、客户生命周期和客户终身价值。当我们有100个SKU,拼命地找流量、找渠道、做转化、搞品宣、抓促销时,我们可能就陷入了雷军所说的“用战术上的勤奋,来掩盖战略上的懒惰”。
因为,客户并不需要我们的产品,客户需要的是解决他的问题。换句话说:我们不要勤奋地用产品价值,来掩盖客户最需要的客户价值。我们的产品价值是多少并不重要,而客户价值是多少,这个才是问题的关键。
我们有一个经验数据:
程序员有个行业术语叫“容错处理”。不是我们把软件写好就行,客户怎么使用?客户在手机号一栏里输入了字母,系统会不会出错呢?客户把人民币金额写成了美元,计算会不会出错呢?
同理,我们在做产品时,都是正向思维,不太关注客户的隐性需求。举个真实的例子:海尔洗衣机在四川投诉率极高。经过实地调查,发现是当地居民用洗衣机洗土豆。这个非常奇葩,因为这不是产品功能,属于客户教育范畴。而海尔并不这么认为,他们开发出了适合洗土豆的洗衣机。
创新,就是典型的开发客户隐性需求。
客户显性需求,是产品同质化根源;
客户隐性需求,是企业创新力之源。
要实现从显性需求往隐性需求,需要做好三个转变:
开发一个新客户的成本,相当维护7个老客户的成本。为什么老客户会流失?主要还是在隐性需求。
那隐性需求在哪呢?首先就在流失率。流失率,又分正分流失、零分流失、负分流失三种。
正分流失,是客户对商家印象不错。但是后来不买了。这是什么原因?最主要的还是找不到记忆了。类似我们在机场、商场找车时的场景,如果现场没有标识和记忆点(缺少一个心智媒介),根本找不到车。
零分流失是什么呢?就是客户完全没有印象。想一想洗照片就知道了,当同一画面多次曝光时,照片就模糊了。如果商家讲的是行业卖点,同行都在讲,那肯定是没有印象了。
负分流失是什么呢?显然就是客户有不满意。商家为了成交,只讲客户关心的,回避客户担心的。
还有很多的时候,我们对客户的定义太窄,认为就是直接付费的才是客户。其实,不买我们产品但帮我们宣传的,也是客户;在一个大解决方案里,我们可以实现部分交付的,也是客户;不买我们的产品但我们的技术有用武之地的,也是客户。
对于有丰富实战经验的企业家来说,不可能一步沿着一条直线登上珠峰之顶,根据野心与能力的匹配,往往要建立大本营和迂回地建立若干个营地,才能获得。
以曲为直的核心,也是要实现三大转变:
市场份额是一个竞争结果,它本质是来自于场景份额:品牌方在产品市场、内容市场、心智市场的渗透率。
比如:在某商场销量占比15%(产品市场),在关键词搜索权重占比23%(内容市场),在无提示时第一提及率占比30%(心智市场);还比如:提到老人鞋、酱香拿铁、零糖零脂,你分别会联想到哪个品牌?
很多产品,并不是刚需、痛点,那为什么客户还要买?以及为什么要买我们的产品呢?换句话说,客户在功能需求层面,购买我们产品的决策动机,不一定那么强。那我们反过来问,针对这些中低欲望需求型产品,我们要从哪里下手提升转化率呢?
答案是行为体感。
行为体感举例:波士顿交响乐团发现很多客户只来听了一次就流失了,最后发现原因不是产品不好,而是不好停车。
很多专业产品卖得不够快,很多大众产品卖得不够贵,这似乎是一个典型的悖论。现在不同了,都是双向奔赴。专业产品拉高品牌势能和专业地位,大众产品是降维打击和提高毛利。这两个是同时发力的。就像药食同源、医学护肤、功能性食品等,都是这个原理。
当正面进攻受阻、主航道过于拥挤、主产品同质化、主业进入平台期、增长遇到天花板时,我们需要转化视角,需要优化运营,需要找到业绩突破口。
我们这里介绍了战术型第二增长曲线的三大策略:
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