文 林木

8月25日，家乐福广州新市店门口张贴着的一纸“停业公告”，宣告了广州最后一家家乐福门店的撤离。同在这月初，家乐福在深圳的最后一家门店也关门停业，意味着广州、深圳已再无家乐福。

今年下半年以来，家乐福中国的闭店潮仍在持续。目前，除广州、深圳、武汉的门店处于全部关闭状态外，上海、无锡、苏州、海口等地的家乐福门店陆续关停，北京如今只剩下一家四元桥店，店内多数货架亦是空空如也。

自2019年作价48亿元“卖身”苏宁易购后，家乐福中国一度被外界视为等到了它的“白衣骑士”，未曾想，却是站在悬崖边上的人搭上了另一班开往悬崖边上的车。

过去两年来，不断亏损的家乐福中国理所当然的成为了一颗“弃子”——截至6月30日，家乐福中国在内地市场仅剩41家门店，较去年年底减少106家，且依然未有停止的迹象。

抛弃它的不止是资本和市场，还有这个波涛汹涌的时代。

作为承载着不少人童年记忆的老牌商超，家乐福中国也曾有过属于它的辉煌时刻。

家乐福于1959年在法国成立，是欧洲最大的零售商之一。《家乐福传奇》一书的作者克里斯提昂·赖米用“领先一刻钟”总结家乐福数十年来的成功秘诀，意指其有远见，所以能夺得先机。

家乐福在中国市场的发展轨迹亦是如此。

1995年，家乐福在中国内地的首家门店——北京创益佳店开张，设在北京老国展旁。这家经营面积为8000余平米的门店，是国内第一家真正意义上的超级大卖场。

彼时，国内的零售业态尚局限于小卖部、杂货店、批发市场、百货商店等这样的渠道，大卖场内良好的购物环境、超低的商品价格、一字排开的收银台、“一站式”的自选购物体验，立即让国人眼前一亮。

随后几年，占尽先机的家乐福迅速进军上海、深圳、天津、重庆等城市无往不利，而永辉、大润发、欧尚等竞争对手也相继浮出水面。

面对来势汹汹的追赶者，家乐福中国一改欧洲实行的总部集权管理制度，在本土化策略上设立了“三板斧”：

首先就是管理上的较大程度分权，采取扁平化管理，从最高管理层到门店店长中间，只有CEO、区长和店长三个层级，赋予了店长极大的决策空间。

这种“店长集权制”无疑在大大缩短沟通链条的同时又能调动起管理人员的主观能动性，但这也为此后家乐福中国的内部腐败问题埋下伏笔。

其次是对供应商管理的强势营销，收取进场费和各种返点，也被称为“家乐福模式”。凭借自身强势的话语权，家乐福在进货上制定了不少规则，以节约自有流动资金的占用成本。

最后是走轻资产的运营模式。与现有的零售巨头不同，家乐福并没有建立自己的物流和配送中心，取而代之的是让供应商直接送货到家乐福门店仓库，压缩仓储配送成本、为扩张减轻负担。

也正是因为这种轻资产运营路线、纯粹的本土化打法，让家乐福中国的扩张速度势如破竹，在2006年门店数量已突破100家，保持着外资零售在华门店数量第一的地位。

这一年，家乐福集团的总营收仅次于沃尔玛，跻身为全世界第二大的零售业巨头，被外界誉为“零售业的黄埔军校”。

也是从这年开始，家乐福中国将本土化路线发挥到极致，销售额从248亿元一路攀升至2009年的366亿元。

然而，喜人的业绩变化背后，危机出现了。

#02 错失的这十年

2010年，家乐福中国的“三板斧”似乎失灵了，不仅门店数量被沃尔玛反超，其零售百货业冠军的位置也被大润发所取代，还一度传出“卖身”风闻。

与此同时，家乐福母公司在国际市场同样节节败退，继撤离俄罗斯市场后，再次退出了长跑已久的日本市场。

来华十五年的家乐福中国又一次站到了十字路口。

彼时，国内零售市场线上线下渠道暗战已悄然打响，以国美、苏宁、京东、当当等为代表的两派阵营在3C电器、图书等品类发起价格大战，电商业态也随之崭露头角。

早些年，在苏宁这些崇尚实体为王的巨头眼中，电商只是作为实体店的一种有效补充，掀不起太大风浪。在开创了大卖场时代的家乐福看来亦是如此，其高管曾认为，电商不顾利润占领市场不过是昙花一现，难成气候。

2011年，沃尔玛入局了，2013年，大润发跟进了，但家乐福依然反应迟钝，在2015年才开始发力线上。用当时大中华区总裁的话来说就是：“做好自己的大卖场就行，电商不足为虑”。

2016年，家乐福大中华区的年销售额达到505亿元，创下近十年最高业绩，但这却成为家乐福中国昙花一现的巅峰时刻。而这年双十一，阿里的平台交易额达到1207亿元，是家乐福一年销售业绩的两倍之多。

随着生鲜电商、社区超市、无人超市、社区团购等新渠道的快速萌生崛起，融合了线上线下模式的新业态，对传统大型商超的业务冲击更甚。失去渠道统治力后，租金等成本红利也在逐渐消退，不断上升的运营成本，消费者潜移默化改变的购物习惯，进一步压缩了商超的生存空间。

谁也无法料到，曾以“领先一刻钟”为成功信条的领跑者却在转型关键期迟到好几年。在家乐福尚依赖供应商将货品运送到卖场时，它的对手永辉、大润发已经通过直采等建设线上供应链的方式，将卖场内商品价格压到最低。

2018年底，因电商零售冲击导致连续多年营收下滑负利经营的家乐福中国，将其国内239家超市的80%股份作价48亿元变卖给了苏宁易购。

两个曾经身处同一阵营的零售巨头，终于站在了同一战线上，但还没等抱团发起反击，一场突如其来的疫情直接将他们推向了谷底。

#03 尽头是会员店？

当下，家乐福中国的瘦身自救依然看不到头。

据苏宁易购8月底公布的半年报显示，上半年家乐福中国归母净利润为亏损12.93亿元。与此同时，其也在加快推进瘦身计划，一季度关闭了33家门店，二季度关店速度明显加快，上半年共关闭106家门店。

截至6月30日，家乐福中国门店数量已从2019年的235家门店缩减至仅剩41家。尽管在不考虑计提商誉减值等因素影响下，其经营利润二季度环比一季度有所减亏，但家乐福中国的危机仍未解除。

于它而言，没有充足的资金重新盘活供应链，挽回消费者信任，等待它的结果或只有再次卖身或者破产。

近年来受线上渠道冲击，传统大卖场业态日渐式微，陷入围困的玩家不止家乐福一个。

以头部商超永辉超市为例，接连亏损2年的永辉终于在今年上半年实现扭亏为盈，实现3.74亿元的净利润，但营业收入却出现了13.76%的同比下滑为420.27亿元。半年报显示，上半年，其关闭超市门店29家。

淘汰长期亏损卖场如今已经成为多数商超的止血手段。联华超市、大润发、人人乐等曾经的大卖场巨头近年来相继出现亏损和关店，如联华超市和人人乐今年上半年交出的业绩单均不尽人意，营收、净利双降。

就连家乐福一直以来最大的对手沃尔玛同样不好过。据统计，2016-2022年间，沃尔玛在中国内地市场总共关闭了130多家门店。

然而，沃尔玛却突然靠着旗下山姆会员店迎来了逆风翻盘。仅2022年，山姆就在中国新开了6家门店，这也是山姆进入中国市场25年来新开门店数量最多的一年。

据沃尔玛中国公众号显示，今年5月，山姆会员店在国内已开设43家门店，预计年底门店总数将达48家。更早之前披露的山姆会员数已突破400万。

简单来看，山姆会员店的逻辑就是面向会员低利润卖高端商品。仓储制超市采用直采直供的供应链模式与精细化运营模式，核心比拼的是议价权的掌控力。这也意味着并非谁都可以分一杯羹，如过往长期依赖外部供应商的家乐福，其在会员店的初步试水并未激起太大水花。

夺得会员仓储制先机的山姆已落地中国本土26年，强大的供应链体系与长久刻画的品牌印象是其逆风翻盘不可或缺的决定性因素。看到山姆会员店的势头，永辉、家家悦、人人乐、北京华联等本土商超纷纷入场，就连曾被视为传统零售颠覆者的盒马也成了追赶者之一。

当前，会员店新战场呈现出山姆高歌猛进，Costco、盒马等主要竞争对手一路闷头狂追的局面。头部玩家均主要在一二线城市发展会员店业务，处于抢占市场份额的阶段。

而对于眼下的家乐福中国而言，如何度过生死危机才是它的首要任务。