本文从方法论层次的角度去解读很多组织方面的挑战，比如创始人兼CEO与HRVP难以同频对话的现象。方法论错层、缺层及同一层次的互不兼容，这些都会使得高效的讨论和对话难以发生。

在这个一级问题视角及方法论层次，“组织”只是其中要素之一。要素之间有代偿作用。如果其它要素如“资本”这个要素做得好，对“组织”这个要素的要求就会降低。

这个一级方法论，解决了“组织”这个要素在整体中的要求和定位问题。但如何达到对“组织”这个要素的要求和定位，需要下一级的方法论。

这个层次要解决的问题是“如何建立或迭代组织”？要回答的问题包括：谁应该承担建立组织的领导职责？什么是组织？什么是组织能力？建立组织要考虑哪些要素？等。

如果用公式来简单表达的话，首席组织官COO需要一些类似“建立或迭代组织=f（首席组织官，组织模型，组织系统，组织策略，变革艺术，创业精神及创作能力，X）”、“组织能力=f（正式组织，人才，文化，工具/设备/AI，流程/机制/系统，X）”等这样的组织方法论。

在这个二级问题视角及方法论层次，“组织系统”只是其中要素之一。要素之间有代偿作用。如果其它要素如“组织策略”、“创业精神及创作能力”方面做得好，对“组织系统”的要求就会降低。

这个二级方法论，解决了对类似“组织系统”这样的个体要素的要求和定位的问题。但具体来说如何达到对“组织系统”这些个体要素的要求和定位，需要再下一级的方法论。

顺着二级方法论里举到的“组织系统”这个例子讲，在第三层次要解决的问题就是“如何建立一个组织系统”？需要一个建立组织系统的方法论。

如果用公式来简单表达的话，首席人力资源官CHO需要类似“建立组织系统=f（功能，关系，部件，价值观，变革管理，X）”、“人才选育用留系统=f（人才序列，人才标准，人才获取，能力与潜力的关系，人才评价，评价与任用的关系，评价与淘汰的关系，X）”这样的系统方法论。

这两个方法论要回答的问题包括：为什么功能对系统很重要？为什么只有部件形不成系统？为什么关系很重要？价值观与组织系统是什么关系？具体到“人才选育用留系统”，这个系统要达成什么样的功能？它有哪些部件，比如“标准”是关键部件吗？“评估中心”是关键部件吗？有哪些关系，比如“标准与任用的关系”是关键关系吗？

对人才选育用留系统来说，“人才标准”只是其中单个要素。如果其它要素如“淘汰”、“人才获取”，“评价与淘汰的关系”做得很好，对于“人才标准”本身的要求就会降低。

这个三级方法论，解决了对“人才标准”等要素的要求和定位问题。但具体来说如何达到对“人才标准”的要求和定位，需要再下一级的方法论。

在这个四级方法论中，对“人才标准”这个事情来说，“通用素质能力”只是其中的一个要素。要素之间有代偿作用。如果其它要素如“职能素质能力”、“价值观要求”做得很好，对于“通用素质能力”本身的要求就会降低。

这个四级方法论，解决了对“通用素质能力”等要素的要求和定位的问题。但具体来说如何达到对“通用素质能力”的要求和定位，需要再下一级的方法论。

如果用公式来简单表达的话，HRD需要类似“开发通用素质能力标准=f（高绩效员工访谈，领导人的人才审美，下一阶段战略需求，实际的使命愿景价值观，外部同行业对标，聘请专业咨询公司，X）”这样的方法论。

方法论的层次还可以向六级、七级分解下去，但是到了第五级已经能够由某个员工独立、全面负责了。实际上，还可以向上溯源。比如，也可以有零级的方法论，那就是创始人兼CEO对于人生幸福和成功的方法论了。

不同的人会有不同的方法论分层。不同的分层会导致不同的“神经网络”结构及“算法”。关于以上的分层，有人会挑战，HRVP层次与CHO层次真的可以区分吗？我认为这两个层次是有明显不同的。CHO必须是向一个独立公司的CEO汇报的，而HRVP往往是向一个大的分公司总经理汇报，比如向一个大公司里面BG Head或者是500强外企中国区的总裁汇报。这两种场景下的实质挑战是很不一样的。同理，首席人力资源官CHO与首席组织官COO也是有明显的不同。简单来说，只是管理一个已经成形的组织（及组织系统），没有经历过“建立组织”、“建立组织系统”阶段的CHO很难成为首席组织官COO。

有些人还会问，在这种“神经网络”里面，是不是必须在上一层次做好才能到下一个层次？不是的，这就是系统的奇妙之处，这个“神经网络”的有很强的自适应能力。在任何一个层次上的有质量的工作都可能促进相邻层次的进化。比如如果在第四层次的“人才标准”这个部件要素上做得比较好，不仅第三层次的“人才选育用留系统”会更有机会做好，第三层次中与“人才选育用留系统”并列的其它系统如“文化管理系统”、“战略协同及绩效管理系统”都可能被带动起来，最后导致所有组织系统都加强。而第三层次“组织系统”的整体加强又会向上影响到第二层次，促进与“组织系统”并列的“组织策略”的进化。如此种种，有很多可能，难以完全预测和控制。

这种组织方法论的分层及“神经网络”可以解释很多问题。比如，它就可以解释为什么创始人兼CEO与HRVP很难同频对话的现象。

想象以下的场景：一个具备一级问题视角及一级方法论的创始人兼CEO，与一个只具备四级问题视角及四级方法论的HRVP，在组织这个问题上，他们怎么才能进行建设性的讨论和共创？能同频对话才怪。

我观察到的现象是大部分创始人兼CEO以及资深的HRVP都会结构性地忽略二级、三级视角及方法论。这样，他们就直接从一级视角及方法论直接到了第四、第五级视角及方法论。很多HRVP都试图以第四、第五级方法论解决二级问题。这种严重的缺层会导致“组织算法”上的粗糙和低效，难以同频对话。

怎么办？我们可以想到的解决方案是：创始人兼CEO必须下探1-2个层次，掌握二级问题视角及方法论（COO/首席组织官层次），并对三级问题视角及方法论有所理解（CHO层次）。HRVP必须要上探1-2个层次，掌握三级问题视角及方法论（CHO层次），并对二级问题视角及方法论（COO/首席组织官层次）有充分理解。与此同时，还要对其他业务高管进行培训，让他们对二级问题视角及方法论（COO/首席组织官层次）有所理解。

理解了有什么用？理解了不一定会做对，但会减少无知无畏的做错，以及互相的甩锅。这样，创始人兼CEO下探，HRVP上探，其他业务高管伸手相助，大家共同实现首席组织官COO功能的几率就大大提高了。

还有另外一个关键问题：除了错层、缺层外，在同一层次的问题视角及方法论中，会不会也容易产生很多矛盾？是的，这也是非常可能的。

举个例子，有人会挑战说，在第一层次的方法论中，你的“企业=f（产品/服务，使命/愿景，技术，组织，资本，X）”太复杂了。我的“企业=f（产品/服务，人才，资本，X）”更好更简单。我不需要你说的“组织”、“技术”、“使命/愿景”。

你这么想，很可能是受本公司发展阶段的影响。比如，如果你是处于探索业务模式的阶段，所以容易将“组织”简化为“人才”。但是，你迟早会意识到，你需要的是“组织”，“人才”只是“组织”的一部分。

还有可能是，你受到了以前的组织经历的影响。比如，如果你一直在一个投行工作，你肯定会非常理解“人才”的重要性，而“组织”对一个大型企业的重要性，你可能没有直观理解。或者，你以前是在一个偏资源型的房地产公司工作，你可能就会对“技术”对企业成功的重要性没有深刻认识。或者，你的主要组织经验在经济企业，如果你曾在非营利组织或社会企业工作过，你就会更容易理解“使命/愿景”对一个企业/机构的重要性。如此等等。

总结一下，无论是方法论缺层、错层，还是同一层次方法论的互不兼容，都会产生很多组织上的矛盾及低效。实际上，这种现象在任何事情上都可能发生，只是在“组织”这种相对最没有明确的“对错”的事情上，更容易发生。在遇到这种事情的时候，建议当事人着重厘清及反省彼此在方法论层面的不同及能力缺失，而不是一味地相互指责及甩锅。

最后，我们顺便还可以讨论另一个问题：是不是必须先成为HRVP才能成为CHO及COO？我认为是不一定。有志于成为首席组织官COO的HRD，也可以去做一个独立的小公司的HR Head。在这种岗位上的历练会更快地帮助你获得三级及二级问题视角，并倒逼你学习三级及二级方法论。当然，绝对不能忽视HRVP层面的能力训练。不然即使有了CHO、COO视角，也不容易实现其所应有的功能。

对于处于创业阶段的创始人兼CEO来说，这一点意味着在寻找组织方面的帮手时，不必老想着从大公司寻找那种“资深人员”。尽管“资深人员”在经验的数量上更接近首席人力资源官CHO以及首席组织官COO，但他们在问题视角及方法论上也不一定能更快跨越四级HRVP视角。另外，也可以考虑将建立组织方面的职责交给非HR人员。如果HR人员不能有二级、三级视角，让在业务领域体现出了二级、三级视角的业务高管转做组织工作也是个不错的选择。在问题视角及方法论上达不到二、三层次的HR，在四、五级层面做得非常专业也只能事倍功半。