来自相关部门的统计数据:2023年上半年里，全国餐饮店闭店约37.3万家，其中快餐小吃店12万家，奶茶8万家店，火锅店1.2万家。

餐饮里消失最多的是快餐店。

不光是个体户，连锁餐饮同样难抵洪流。像昂司蛋糕、克里斯汀、牛角村、虎头局、墨茉点心局、许留山、贤合庄、雷诺特、福临门餐厅等知名餐饮都陆续破产或停业。

餐企最大的风险，就是难以突破成长周期，经营到一定程度，就难以营继了。

南城香，是其中为数不多，能够穿越周期，持续10年保持增长的隐形冠军。

截至2021年，南城香已经开出了100多家直营门店，相比2014-2015年，门店数翻了4番，成为北京地区快餐头部品牌之一。

南城香一个门店的收入是普通快餐店的五倍，其北京有一家75平的店，一天能做出五六万的流水。

情况好的门店一年流水2000万元，超过麦肯。

不加盟，不融资，从街边小饭馆到年收数亿成为全国隐形冠军的连锁餐饮，南城香是每个餐饮小店的理想路径。

图源：央广网

01 全时段经营的超高坪效

之所以被称为隐形冠军，南城香拥有过单店流水第一，和外卖的全国第一。

南城香的客单价并不高，睥睨同行的单店流水，来自于全时段的超长经营时间。

2001年，第一家门店开出后，和千千万万的个体户餐饮一样，南城香往后的十几年里一直都在踩坑。

彼时的中国快餐业尚处于起步阶段，个体户们往往看见市面上什么餐品比较火就去学什么，然后搬到店里卖。十几年间，南城香除了卖羊肉串、馄饨、盖饭，还做过炒菜、麻辣烫、凉菜、小火锅、煲仔饭、大排档、自选快餐，经营范围摇摆不定。

南城香的门店开了又关，关了又开，数量一直徘徊在20家左右，单店效益也一直无甚变化。

直到2014年，南城香变化为“全时段社区餐饮”定位的快餐店，极大提升了门店的坪效和人效。

开始从20多家店，一跃发展到了上百家店。定位的变化换来了南城香甩开同行，成为北京地区龙头快餐品牌的机会。
当别的快餐店普遍只做午市和晚市，营业时长只在五六个小时的时候，南城香从早餐开始做，把营业时间拉长到14个小时，比同行多出了近8个小时的生意，坪效就比别的快餐店高出好几倍。

为了更好的迎合全时段的定位，南城香进一步定位到“社区餐饮”。2014年，在大家还不愿意做社区店的时候，南城香已经全面入局社区，开启全时段经营。

商场店租金高且时效短，写字楼有潮汐效应，同样无法做到全时段。彼时能够做到全时段经营的快餐店，无非只有麦肯等西式快餐店，中式的品牌快餐店，寥寥无几

餐饮业一直流传着这样的说法，一家店的卖的种类越多，利润就会越薄。

在单品盛行的行业里，南城香用盖饭+羊肉串+馄饨的三个大单品组合做快餐。

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这种看起来奇葩的组合实际上非常适合社区门店。南城香的主营单品虽然多，但是菜单却不厚，只卖经典款。

分散到每个用餐时间段，南城香其实都聚焦了一个主打产品：早餐时间段顾客往往会选择馄饨，午餐则更乐意选择盖饭，烤串则是在晚餐时间段很受欢迎。

且这三个单品的组合是经过长期验证，受众范围也非常广的产品，都是作为高频刚需的饭、面、肉。只卖经典，不卖时髦。

除了本身实力强，外卖趋势也成就了南城香。

《22条商规》之一：成功的市场营销应该立足于长期趋势，而不是短期出现的时尚。

南城香的外卖曾经上过央视，也上过罗振宇的跨年演讲，南城香有20多家门店都是外卖万单店，一年的流水近6个亿，美团和饿了么也把其当成餐饮业外卖的一个典范。

南城香正是在外卖开始盛行的时候把握住了这个大趋势，才能不断被市场记忆。

相关数据显示，南城香当前的在美团品台的外卖复购率超过70%，而外卖在其总体营收中的占比达到了50%，外卖是南城香极其重要的、不可或缺的增长曲线。

其所能带来的好处，不仅仅是线上营业额的爬升，还有品牌知名度在消费者群体中的渗透。

社区生意必然以复购客群为主，这类客群对品牌的消费觉得很大程度上来源于信任感，左邻右舍的推荐、整个社区的习惯等等……长期反复出现的品牌，更容易被社区客群信任，带来大批稳定的忠实顾客。

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外卖最大的变节点就在配送上，配送上的失误往往使得食客的体验大打折扣，并牵连对品牌的印象。南城香为了优化配送时效的问题曾经自建配送队伍，但最终发现成本太高。

优化配送的方向变为了笼络骑手，在南城香，骑手可以和内部员工一样，六折就餐，有免费的茶水和水果，还给骑手设置了电动车和手机免费充电的位置。

接单以后，外卖小哥都会优先配送送南城香的外卖单子。

南城香同时也对其店面进行了改造，所有门店均设有独立的外卖取餐窗口，既提升了运营效率，又不影响店内顾客的就餐体验。

02 降低成本的小削减

餐饮的“三高一低（房租高、人工高、食材成本高、利润低）”现象历来让人头疼，社区生意尤其，且还普遍面临着不敢涨价的困局，价格涨一元，生意掉一半。

社区生意注定了客单价有局限，尽量优化后端成本是唯一的解决办法。

作为以热食为主的快餐店，南城香却取消了炒菜。炒菜必须依赖厨师，且没法标准化，效率也低。预制菜的料理包是很好的解决方案，但尤其是社区消费者，年纪大的以及带小孩就餐的主体占大多数，对于料理包的抵制心理甚强。

折中考虑，南城香用预制调料包配新鲜食材。每天中午门店都会有食材送入，且为了保证新鲜，并不会大量采购以节省成本。但使用净菜的同时也省去了人工，用工厂定制的汤汁调料保证出菜效率和免去厨师成本。例如午餐时段，南城香主打的肥牛饭，对标的就是吉野家，其调料包的供应商同样也供应着吉野家的原料。

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除了午餐时段之外，其早餐时段同样是省去了不少员工成本的。

今年5月，南城香推出了“3元早餐自助”，豆浆、牛奶、皮蛋粥等7类粥品早餐堂食无限量。在北京动辄十几元的早餐市场中，南城香推出的3元自助早餐，外界都在质疑能否盈利。

不久之后，其创始人汪国玉便对此问题做出了公开回应，直言：“百分百确定地告诉大家，推出3元早餐，南城香也能挣钱！”

据其表示，推出三元早餐后南城香的早餐流水明显有所上升，测试一个月，已经有部分门店的早餐流水从4000上升到1万。汪国玉透露，目前南城香的中央厨房还在不断升级，升级后南城香的产品成本会继续下降，与此同时，南城香也在供应链方面开始布局，这些都能为南城香降低成本。

“有人说这个东西好像，人家怎么算都不挣钱，都亏钱，而且我们的东西不是凑合，粥、胡辣汤都是现场做的，也许很多人创新不出来就是算不明白这个账，一份早餐3元，我早上卖1000份，那就是3000元，一碗粥多少钱、皮蛋多少钱，有1000个客人消费我的东西，你要看清这背后的逻辑，成功靠的是功夫”，南城香创始人在演讲分享中说。

而且南城香几乎从不打广告。但其立了一个“信任状”，用于吸引顾客和稳固口碑。

对于食客的“五大承诺”，包括原材料看得见；超时10分钟未上桌的餐品免单；水果小菜免费自助；米饭免费添加；不合格产品免费退换。南城香的这笔“免费供应”的支出，一年也需要2000多万。把省下来的营销费用放到利好食客的本质上去，南城香在社区的口碑尤其好。

这部分的成本也得到优化，毕竟维护回头客的成本比拉新客户低很多很多。

南城香的毛利稳定在69%，售价却比同行低20%，这就是成本控制的良性结果。

03 抗风险的组织模式

同样在疫情期间，当初西贝莜面村的“哭穷”、“涨价”事件，引发了很大的舆论，但同时间的南城香却基本没有受到影响，一直在开店、一直在挣钱。

西贝莜面村在全国60多个城市拥有400多家餐厅，年营业额超过50亿元，按体量来说比南城香要大，但却没有体量稍逊南城香能抗得住风险。

在风险时期中对企业而言，能否抗住工资发放是一个关乎企业命运的问题。按照相关数据，西贝一个月需要发放1.56亿元的员工工资，三个月就要近五亿元的现金支出。如此大的现金流很少有民营企业能够储备，即使大如西贝一般的连锁企业，如果在工资上艰难，也撑不过三个月。

图源：微博

因为支付率过低。支付率就是企业利润盈余支付企业固定成本的比例，即支付率=净利润/固定成本。公开资料有计算，西贝的支付率=0.63亿元/1.56亿元=0.4。等同西贝每月的利润盈余仅能支付12天（0.4*30天）的工资费用，支付率低，

是西贝先哭穷后涨价的原因所在。

但南城香没有被这种忧虑影响。由于当时疫情的管控，年初五只有40%的门店恢复了营业，正月十五恢复了70%，到3月底，南城香的门店营业才陆陆续续全部恢复，同时外卖业务恢复了75%，日均订单依旧TOP1。汪国玉说：南城香的现金流，别说三个月，就是半年也是撑得住的。

南城香在组织管理上所实行的“分红”、“分包”模式，使其能在支付压力方面小上很多。

分红模式，即总部跟店长签订分红协议，根据门店上一年的盈利状况给店长下发任务，完成给总部上交固定数额的任务之后，多赚的钱再和店长进行分红。驱动了店长主动控制成本做好经营，也使得店长的收入比只拿工资赚得更多，主动性随之拉升。在南城香的许多店长，一年下来能赚到80多万。

对于员工方面，南城香采用分包模式。比如对应烤羊肉串这一个单品，烤肉串的师傅会根据售卖情况拿提成，在南城香一个好生意的门店烤羊肉串的师傅，可能比总部的某个经理挣的都多。油条师傅也一样，每卖出一根油条可以提5毛钱，而南城香的社区客流量巨大，每天卖几百根油条轻轻松松，油条师傅的收入也不可小觑。积极性提升了，油条师傅会主动把油条炸好、卖好。

分红、分包模式里，员工能在生意好的时期里挣到更多的钱，而在风险时期里，南城香能用较低的工资成本抵御风险，和员工一起共担支付率。

穿越周期与风险，现金流必不可少，比同行多抗几个月，兴许就活下来了。

这或许南城香在特殊时期不仅能抗住风险，还能持续盈利的关键。

在艰难的环境里，已经不是胜者为王，而是剩者为王。