砺石导言

田姗姗 | 文

你方唱罢我方登场，这句话很好地描绘了2021年咖啡市场的融资之火热。

咖啡市场可以划分为速溶咖啡和现磨咖啡两个赛道，两个赛道的多个品牌在今年上半年（包括7月）融资不断，根据公开报道的融资至少有17起。比如在速溶咖啡赛道，以品质速溶咖啡为主产品、主打线上销售渠道的三顿半在6月拿到CPE源峰资本、IDG等数亿元融资，投后估值达到45亿元，而去年三顿半才刚刚拿到红杉资本中国基金领投、峰瑞资本的B轮投资；另一个本土精品速溶咖啡品牌永璞咖啡也拿到了数百万的融资。

现磨咖啡赛道融资热度更甚，比如主打“快咖啡”场景、强调便利性、高性价比的中国本土精品咖啡品牌MANNER融资4次，拿到了数亿美元融资；加拿大国民咖啡品牌Tim Hortons中国2月份获得了红杉以及腾讯的投资；主打创意咖啡饮品和线下空间体验的精品咖啡品牌M Stand半年内融资2起，金额超6亿元；另一个即将开店超100家的精品咖啡品牌“代数学家”拿到了腾讯的独家战略投资……就连瑞幸咖啡也在“回血复活”，其公布的第三季度财报显示，盈利能力正在改善，而且还在4月拿到了新融资。 

咖啡市场一片火热，不过要说今年发展最迅猛的，当属MANNER和Tims中国。目前两者估值最高，开店速度也最猛，被市场看作是新一代的咖啡新贵。

“网红”精品咖啡品牌MANNER今年令人瞩目，6个月内融资4次，5月和6月分别接受了美团和字节跳动的数亿美元融资。目前其在上海、北京、深圳等7个城市开店200多家，预计2021年底门店数将达到400-500家。

Tims中国，背靠Tim Hortons这个全球第二大连锁咖啡品牌，虽然2019年才进入中国，但目前已开店388家门店，门店数量位居星巴克和瑞幸之后，排名第三。Tims中国宣称，到2026年要在中国开出2750家门店，开店速度将达到每36小时开一家。

虽然二者势头很猛，但现今中国咖啡市场稳坐第一的，还是星巴克。

星巴克入华至今22年，依靠强大且较完整的全球供应链和雄厚的资金基础，已开店5100家。其具有极强的品牌议价能力，可轻松拿下全国城市商圈里的黄金位置，且只需付出远低于行业水平的租金。这正是星巴克的“护城河”，开店越多，规模效应越强，品牌的议价能力就越强，成本结构中租金就越低，可盈利空间就越大。

在星巴克稳坐第一的这22年期间，虽然不断有竞争对手出现，比如国外的costa、漫咖啡，以及国内的雕刻时光、上岛咖啡等等，但对星巴克真正造成过威胁的只有前两年“蒙眼狂奔”“流血上市”而今已锐气尽失的瑞幸咖啡。

在过去22年中，中国市场还没有出现一个真正可以挑战星巴克的咖啡品牌，市场格局一直是“流水的咖啡新贵，铁打的星巴克”。

那如今的咖啡新贵MANNER和Tims中国会不会打破这种格局？

粗浅来看，是存在这种可能性的。

首先是“基础不错”。这两个咖啡新贵品牌是在实现了门店盈利的基础上，才借助资本力量快速扩张。这种“正确的跑步姿势”为改变市场格局打下了“肌肉”基础。

其次是资本市场看好。目前，MANNER估值达20亿美元，平均单店估值高达1300万美元，是星巴克单店估值的3倍。Tims中国则有腾讯的战略投资，实力同样不容小觑。目前Tims中国的业务估值约16.88亿美元，计划将在2021年第四季度通过SPAC（ Special Purpose Acquisition Company，即“特殊目的并购公司”）方式在纳斯达克上市，获取更多资金来快速扩张。

那么打破传统市场格局的可能性，会有多大？

思考这个问题，我们不妨抛开时间这个最大的不确定性变量，来看看确定性变量：MANNER和Tims中国的核心能力和发展潜力（主观能动性），以及未来整个咖啡市场的增长空间（宏观背景）。

为此，下文将从5个维度对这两家咖啡品牌进行剖析：差异化定位、门店选址策略、商业模式（包括盈利能力）、增长节奏以及未来增长可能遇到的重大挑战。

差异化定位：平价精品咖啡

MANNER成立于2015年，定位是“平价精品咖啡”，走的是性价比路线，理念是“让咖啡成为生活的一部分”。

MANNER的一杯美式或者拿铁只需15-20元，如果自带杯子还能减5元，相当于10-15元一杯精品咖啡。这个价位放在30-50元一杯咖啡的精品咖啡市场，绝对是所向披靡的“大杀器”。而跟星巴克相比，MANNER的美式、拿铁类咖啡产品便宜至少50%，而且更好喝（精品咖啡对咖啡生豆的要求更挑剔，对烘焙手法更讲究，而且追求新鲜）。

这让MANNER既避开了与其他精品咖啡品牌在精品咖啡这个价位里的激烈竞争，还能以“便宜好喝、咖啡感浓的咖啡”标签吸引更广的用户群，这些人习惯喝咖啡但不是很懂精品咖啡，也想要“便宜且好喝的咖啡”，从而突破精品咖啡品牌一直以来的小众圈层。 

能坚持做到“平价的精品咖啡”是很难的。精品咖啡生豆的购买成本要高于大宗商品咖啡，制造成本也高一些，尤其是为了追求新鲜好喝的品质，很多精品咖啡品牌大多采用3-7天内的新鲜烘焙的方法。所以，线下咖啡市场里有一种说法，“十店九赔一平”，意思是10个咖啡店里有9家店是赔钱的，剩下的那家店只能是维持收支平衡，不赔钱而已。

而MANNER在既不做高额补贴、又不做线上订单的情况下，却实现了单店盈利。凭什么？原因是它建立了一种堪称极简的商业模式。

极简的商业模式：10-15元的单品，2平米小店

线下连锁咖啡店想要盈利，一方面要不断增加每天出杯量（有资料显示，每日100-200的出杯量才有望收支平衡），另一方面要尽量控制和降低成本，尤其是控制占大头的房租这类不会带来任何收益的“负担”支出。

MANNER从一开始就做对了这两点。

首先，MANNER坚持用高质量的咖啡品质来吸引和留住咖啡消费者，以增加出杯量。作为精品咖啡品牌，优质的咖啡豆、风味、烘焙手法和新鲜度等是必须的，否则就不是精品咖啡。

MANNER创始人韩玉龙创办MANNER前，曾在上海精品咖啡烘焙的领导品牌之一Café Del Volcán做过一年的咖啡豆烘焙师，掌握了高水平的精品咖啡制作工艺。咖啡高品质是MANNER能持续破圈的基础。中国首位COE咖啡评杯比赛的国际裁判黄俊豪对MANNER评价很高，“上海精品咖啡业界只有少数的几家窗口店，MANNER是里面咖啡做得最好的”。

保持咖啡高品质的同时，MANNER主打一个广受欢迎的咖啡单品：拿铁。对于多数喝咖啡的人来说，相比美式、意式浓缩等纯黑咖啡，意式浓缩咖啡配牛奶的拿铁更容易被接受，算是高频的咖啡单品。

其他同行的拿铁咖啡一般标价在30元以上，MANNER的拿铁咖啡“澳瑞白”有极高的性价比，只需要15元一杯（自带杯情况下），比星巴克的拿铁咖啡产品便宜至少50%，还是精品咖啡。很多人就是冲着这一杯15元的澳瑞白成为MANNER用户的。所以，MANNER的咖啡日均销量很快就突破100杯。

MANNER在产品设计上也有小心机，杯型小。星巴克、瑞幸咖啡等采用的杯型是中杯容量为360ml，大杯容量为480ml，而MANNER的中杯仅为240ml，大杯为360ml。有人简单对比过，MANNER卖25元的摩卡只有360ml，而瑞幸卖19元的摩卡就有480ml。这样一来，MANNER还可以从牛奶等配料上节省一笔。

如今，MANNER在繁华商圈的门店能轻松卖出上千杯咖啡。笔者在北京王府井商圈的MANNER门店多次买过咖啡，当时正值工作日午餐时段，很多人在排队买咖啡，叫号显示器显示该店已卖出了近1000杯咖啡。

MANNER一直坚持不做外卖配送，目的也是为了保持咖啡品质。目前看，这点不便利并没有影响MANNER的门店出杯量。

在开店的成本结构上，MANNER把房租支出降到最低，门店是只有2平米面积的窗口店。MANNER更愿意把钱花在“刀刃”上，比如咖啡豆烘焙设备、咖啡机和咖啡师等核心资源。这些都是持续保证高品质咖啡，进而吸引更多用户、增加出杯量的关键要素。

一方面通过高品低价的产品做多出杯量，一方面控制房租成本，所以MANNER能做到单店盈利也就不足为奇了。据《晚点LatePost》报道，MANNER净利润率超过10%。如果算上房租、水电费、人员成本等支出后，相同的资本投入下，MANNER其实比星巴克还要赚钱。

不过MANNER的商业模式能跑通，还有一个非常关键的点：选对地方。

选址策略：从上海开局，锚定星巴克开店

除了“苦练内功”做好品控、控制好开店成本之外，MANNER能做到单店盈利，还有一个选择很关键：选对合适的市场环境。

MANNER创始人韩玉龙曾在自己家乡南通开了8年的线下咖啡店，入不敷出，最终关闭。之后他来到上海，创办了MANNER。

上海是国内最成熟、发展最快的咖啡市场，在咖啡消费规模、咖啡门店数量、咖啡产业发展等方面都位居全国首位。

根据第一财经发布的《上海咖啡消费指数》报告，上海人均咖啡消费量每年约20杯，全国人均不过4杯，上海咖啡店总量超过7000家，每万人咖啡馆拥有量为2.85家，达到了伦敦、纽约、东京等全球咖啡消费大城市的平均水平，而且精品咖啡门店众多。上海咖啡馆的业态结构中，55.88%的咖啡馆为精品咖啡或独立咖啡馆。这说明，上海已经进入了咖啡产业第三波浪潮时代——追求精品咖啡，像酿酒一样用精细工艺制作咖啡。

虽然竞争激烈，但上海的咖啡市场增长空间仍然巨大。大多数的精品咖啡门店的价位多在30-50元，主打30元价位以下的精品咖啡品牌很少。

即便是入沪二十载，拥有众多咖啡门店且品牌号召力巨大的星巴克，仍不能满足人们对“便宜又好喝的咖啡”的需求。星巴克代表的是咖啡产业第二波浪潮——意式浓缩咖啡为代表的重度烘焙咖啡产品，而且是全球性咖啡连锁品牌，靠规模化、标准化取胜，不能满足新生代咖啡消费人群追求高性价比、相对小众的精细工艺制作的新鲜高品质的精品咖啡。 

除了选对市场外，MANNER的门店选址策略也是精准的：开在星巴克附近。

有星巴克门店，说明附近的人有喝咖啡的需求。星巴克门店经常人满为患，很多人点一杯咖啡就待在店里大半天，导致一部分想喝咖啡的顾客只能选择外带，或者离开去别的咖啡店。这时候，选择在星巴克附近开店的MANNER就能轻松获得星巴克“溢出”的未能及时被满足的咖啡消费群体，通过“便宜又好喝的精品咖啡”赢得口碑，带来用户转化。

就这样，MANNER以2平米的窗口店模式，主打10-15元价位的精品咖啡，成了上海这个成熟咖啡市场的“性价比之王”。

增长节奏：稳打稳扎后，再借力资本求快速增长

线下咖啡门店达到一定数量，就具备了规模效应和网络效应。有业内人士评论说，在中国开线下咖啡店，关键的门店数有3个阶段：

• 从1家店到10家店，是在把握成本与品控

• 从10家店到100家店，是在跑通规模和模式

• 100家店以上，是在卡自己的生态位，并和资本博弈

MANNER成立至今经历了3个类似的阶段。

创业前三年，MANNER稳打稳扎，一家门店盈利之后才去开另外一家门店。2018年，接受今日资本8000万元融资时，MANNER在上海只有8家窗口店，处在把控品质和成本的早期阶段。即使是拿了8000万投资，MANNER当年年底也只新增了5个门店，谨慎把控开店速度，老老实实先跑通商业模式，争取每家店都能盈利。

MANNER真正加速开店是在2020年下半年到2021年上半年。国内新冠疫情控制住后，新式奶茶等新消费市场受到资本市场的追捧，同属于新消费市场的咖啡赛道也受到资本热捧。

2020年底到2021年上半年，MANNER开始走出上海，向全国一二线城市扩张，目前全国有200多家门店。MANNER商业模式在一二线城市得到验证，资本也纷纷入局。MANNER也需要借力资本加快在市场中构建自己的生态位，加速开店，预计2021年底其店面将增加至400-500家。

MANNER也有布局线上渠道，2020年8月正式入驻天猫，主要售卖精品咖啡豆、挂耳咖啡、咖啡设备及品牌周边产品。在产品上，MANNER还在“weareMANNER旗舰店”天猫店和“MANNER的咖啡工厂”淘宝店上线了包括便携咖啡包、精品生豆、燕麦奶、周边产品等全产业链产品。

如果一切顺利，MANNER将极有可能会是中国本土精品咖啡品牌No.1，而这势必会对星巴克产生影响，尤其是对星巴克的精品咖啡门店——星巴克臻选店。毕竟，对于大多数还是“咖啡新手”的中国消费者来说，性价比是所向披靡的“大杀器”。

同样，性价比也是Tims中国快速开拓市场的“大杀器”。

Tim Hortons是加拿大咖啡连锁品牌（以下简称Tims），创建于1964年，是仅次于星巴克的全球第二大连锁咖啡品牌，全球范围内有5000多家门店，不过80%门店在加拿大，被称为“北美传奇咖啡品牌” 。Tims的定位是平价、买完即走的便民咖啡。

Tim Hortons隶属于餐饮品牌国际有限公司（简称RBI），该公司还拥有汉堡王、Popeyes两大品牌。2019年，Tim Hortons正式进入中国，在上海开出首家门店。Tims中国是由RBI和笛卡尔资本集团（Cartesian Capital Group）设立的合资公司。

差异化定位：比星巴克便宜50%、年轻一代的咖啡品牌

从咖啡定价看，Tims中国的咖啡定价介于星巴克与精品咖啡品牌之间，多在15-30元区间，比星巴克便宜50%左右，更像是一个“平价版星巴克”。这个定价锚定了目前的咖啡消费主流客群，这部分人群也是星巴克的核心用户群，但Tims中国比星巴克便宜50%，可以避开与星巴克的“正面硬扛”。

在门店风格上，因为Tims中国走的是“咖啡+甜品+轻食”路线，产品主要包括混合咖啡和以浓咖啡为基础的冷热特色饮料，也有甜甜圈、烤三明治等新鲜烘焙食品，所以相对于星巴克的“第三空间”的场景概念，Tims中国营造的是“轻松聚会”的氛围。温暖轻松是其想提供给客群的情绪价值。

在品牌的定位上，Tims中国希望成为年轻一代消费的咖啡品牌，让咖啡成为年轻人的日常行为，因此Tims中国更积极主动迎合中国年轻一代的喜好，借助多种场景来打造品牌的年轻属性，比如打造“电竞”主题店、与哔哩哔哩合作“全职高手”主题咖啡馆、与饿了么联名环保主题店等，以不同的主题店作为链接年轻一代消费群的触点。

选址策略：在星巴克周围，快攻新一线城市

Tims中国的开店选址策略跟MANNER一样，一二线城市的门店都是在星巴克门店附近，吸引星巴克的用户，尤其是星巴克门店满足不了的咖啡消费人群。

笔者去过Tims在北京的多个门店，它们大多是在星巴克门店附近。因为更便宜的咖啡、甜甜圈和轻食等食品，吸引了不少星巴克的顾客。笔者还发现一个细节，Tims门店整体的色调更柔和，比星巴克门店显得更明亮、充满活力，给人感觉更温馨，对于只想找一家咖啡馆喝杯咖啡、或者单纯谈事聊天的顾客来说，Tims门店可能是更适合的选择。

到2021年6月，Tims咖啡门店已入驻12个城市。从整体布局来看，Tims中国的门店呈现为“扎根上海，扩散全国”的态势，这是外国咖啡品牌入华开店的常规性打法。但Tims中国也瞄准咖啡馆密度较低的新一二线城市，如大连、郑州、福州、宁波等地，通过错位竞争，提升扩店效率，避免与星巴克等行业对手正面竞争。

目前，Tims中国在华拥有388家门店 ，包括旗舰店、经典店和Tims Go（主要用于外送）三种形态的门店，其门店数量位居星巴克和瑞幸之后，但比瑞幸少了4000多家。

不过，未来这种格局肯定会迎来变化，因为Tims中国发展速度非常之快。

增长节奏：入华2年就计划上市，开店速度比肩当年的瑞幸

Tims进入中国市场的2019年，正值中国咖啡行业竞争激烈的阶段，重要的线下咖啡品牌都在快速拓店，尤其是瑞幸咖啡，一年疯狂开店4000多家，“剑指”星巴克。

在这种市场背景下，Tims作为刚进入市场，但却雄心勃勃的新手，必须投重金跟上竞争。所以，Tims入华之初就表示要在10年甚至更短的时间内在中国开出1500家门店。2020年5月，已开店近50家的Tims中国获得了腾讯独家的亿元级战略投资。2021年2月，Tims中国获得第二轮融资，由红杉资本中国基金领投、腾讯增持、钟鼎资本跟投。

今年Tims立了更大的Flag：在中国建立“首屈一指”的咖啡店和烘焙店，2026年前建立一个由2750多家门店组成的盈利的连锁网络。Tims中国CEO卢永臣表示，今年的开店速度将达到每36小时开1家门店。

要实现5年后2750家店的目标，Tims需要更多的资本。Tims中国8月16日宣布将通过SPAC方式在纳斯达克上市，其中国业务的估值约16.88亿美元，交易预计将在今年第四季度完成。

5年要开店2750家，入华2年就要上市，这种“狂奔”风格难免不让人想起瑞幸咖啡。

但Tims中国不是瑞幸。

商业模式：注重数字化运营，门店已盈利

不同于瑞幸咖啡在2018年和2019年的“亏损奔跑”，Tims中国说自己的扩张是“在盈利的基础上扩张”。

2020年11月，Tims中国CEO卢永臣称，目前所开门店中Tims咖啡已实现整体盈利。当时Tims中国的会员人数近200万，80%以上的销售是来自于会员，月复购率为40%，线下和线上的占比由原来的8:2或7:3趋近于5:5。

相比瑞幸此前的疯狂撒币、撒优惠券来拉新求增长的做法，Tims中国更注重精细化、数据化的运营，以此来提高复购率，获得盈利。

“从初创公司到星巴克，很多人都看到（中国咖啡市场的）机会。”Tims中国CEO卢永臣说：“我认为我们的关键比较优势是数字化。”

这跟Tims中国的融资背景和扩张的时机有关。

2020年5月接受腾讯的战略投资后，Tims开始借助微信生态在数字化创新上进行深度探索。借助腾讯的线上资源、数字化和智慧零售等能力，通过小程序等应用，让顾客从下单到取单更加便捷，同时精准收集消费数据。另外，Tims通过打通线下线上的链路，进行精细化运营，包括私域运营。比如门店会邀请熟客通过各种渠道加入企业微信群，并根据社群特性定期推相关新品、优惠或活动，完成用户社群链路建设。Tims咖啡的运营团队也能够看清消费者的转化路径、消费偏好等属性，并在运营中透过消费行为数据，针对性推送不同优惠券，提高用户的复购率。

Tims中国董事长尤彼德（Peter Yu）今年8月表示，2021年第一季度，Tims中国实现了超过40%的同店销售额增长；在门店层面，过去15个月每个月的EBITDA（税息折旧及摊销前利润，被广泛用以计算公司经营业绩）都是正数。他说，“我们计划到2026年，销售增长到超过70亿元人民币，并利用网络效应、规模经济和协同效应，在同年将我们的利润率扩大到19%以上。”

我们再回到开头提出的两个问题：

1-“铁打的星巴克，流水的咖啡新贵”格局会不会被打破？

2-MANNER和Tims中国有多大可能打破这种格局？

关于第1个问题，笔者大胆做出一个预判，留待时间来检验：

现有格局一定会被打破。

全球第三次咖啡浪潮精品咖啡的高潮会在中国。中国咖啡市场不会是“一家独大”，一家品牌“吃肉”、其他品牌“喝粥”的格局，更有可能是“百花齐放”“百家争鸣”。

此预判基于以下两个判断：

第一，中国咖啡市场处于增量市场，潜力大，需求旺盛且多样化。

第一财经商业数据中心（CBNData）发布的《2021青年咖啡生活消费趋势洞察》显示，国内咖啡消费规模逐年扩大，咖啡已经成为一二线城市居民的刚需。另据《中国现磨咖啡行业白皮书》，我国一二线城市当中咖啡的渗透率已经接近70%，几乎与茶饮品类相当。

对于一二线城市里已养成日常喝咖啡的人来说，其每年喝咖啡的数量可以达到300杯，逐渐趋近于成熟的咖啡市场标准。咖啡也逐步从星巴克标榜的“社交货币”变成“日常饮品”。新生代年轻人的咖啡需求是多样化的，追求品质更好、更方便、高性价比的咖啡，消费场景更多样化，他们想在家、在办公室甚至在旅行中都可以喝到美味咖啡。

从人均咖啡饮用量看，中国的增长空间巨大。芬兰平均每人每年1200杯，瑞士800杯，美国、加拿大则是300-400杯左右。考虑到饮食文化和消费阶段等因素，我们不用欧美国家的人均咖啡饮用量来做对标，而选择同为东亚的韩国和日本来比较。日本和韩国是年人均180杯，而中国北上广地区人均15杯，全国每年人均咖啡饮用量仅为6杯。所以说中国的咖啡消费市场还有很大的增长空间。

从产业布局看，中国咖啡产业越来越完整和精细化，供应链越来越完整和快捷。比如，咖啡产业最关键的一环“烘焙”，中国各地规模不一的烘焙工厂越来越多。而且现在人们买3-7日内新鲜烘焙的咖啡豆，可以2-3天就送货到全国各地。咖啡豆的品质也越来越好，比如中国云南地区近年来的小粒咖啡豆质量就很不错。作为一位手冲咖啡迷，笔者认为云南的精品咖啡豆做出的手冲咖啡，其风味和品质并不输巴西、哥伦比亚等咖啡大产区的咖啡豆。

伦敦国际咖啡组织数据显示，中国咖啡消费年均增速达15%，远高于世界2%的增速。到2025年，中国咖啡消费市场规模预计将达到1万亿。

在旺盛需求和产业链逐渐完善的背景下，中国市场近年来诞生了一大批本土精品咖啡、连锁咖啡品牌、品质速溶咖啡等多个垂直赛道的咖啡新品牌，速溶、现磨、即饮、挂耳等各个品类都被带火，还出现了速溶冻干粉等一些更便捷的创新性咖啡产品。咖啡产品类型之多、营销方式之丰富、增长速度之快，放眼全球无一其他国家的市场可比。所以，MANNER和Tims中国正当其时。

基于上述种种，笔者大胆预判，全球第三次咖啡浪潮精品咖啡的高潮会在中国发生。 

第二，从整个中国看，中国的咖啡市场还处于早期发展阶段，因为三线以下的城市还属于有待挖掘的不成熟市场。即使是稳坐第一的星巴克也需要努力培育这部分市场。

三线以下城市的人群还没有形成喝咖啡的日常习惯行为，更习惯喝茶、奶茶或茶饮等产品。当人们面对咖啡这一个新品类时，高性价比肯定是第一思考的，价格和好喝（苦不苦）更容易驱动消费行为，至于品质如何、哪种精品咖啡类型等这些“精致”层面的思考，不是首要问题。

当星巴克、瑞幸咖啡、MANNER和Tims中国咖啡等一众品牌进入下沉市场时，面对的竞争对手既有喜茶、茶颜悦色等奶茶类新消费品牌，也有麦当劳、肯德基、便利蜂、711、甚至中石化旗下的便利店等便利店衍生出的咖啡品牌。因为便利店咖啡的价格更低，门店网络强大，能形成极强的网络效应和规模效应。

如果想开发这些城市的咖啡市场，需要时间、持续不断的健康现金流，以及差异化产品和服务来满足这些市场里用户的独特需求。

像星巴克这样的品牌，虽然具备了前两项优势，但不意味着就能具备第三项优势，这反而是一些咖啡新品牌的突破点。所以，“铁打的星巴克，流水的咖啡新贵”格局一定会被打破，只是时间问题。

当前星巴克的增速放缓可能就是一个佐证。星巴克2021财年第三季度财报显示，在中国市场内，星巴克呈现增长放缓的态势：收入约9.1亿美元，同比增长约45%，客均消费单价同比下滑约9%；同店销售额尽管同比增长了约19%，但也不及预期。

至于第2个问题，MANNER和Tims中国，会不会是打败“巨人歌利亚”的“少年大卫”？

这很大程度上取决于两者能否把自己的差异化优势发挥到极致，以自己的优势来对抗星巴克的劣势，用“不对称结构”求增长。

笔者在此借用《增长结构》一书中的“不对称结构”这一概念来做浅显分析。

所谓不对称结构，指的是身处差异化中却不避开行业领先者的行业新手挑战者，寻找竞争对手竞争优势中的薄弱点，力出一孔，让对手难以回击，实现在特定细分市场上的弯道超车式增长。

MANNER和Tims中国的商业模式都是在一二线城市的市场中，通过差异化定位和高性价比产品，锚定星巴克来吸引客流，获得增长。两者的共同优势是：高性价比产品、广受新一代年轻消费群体的喜爱，这恰恰是星巴克目前因为其品牌的定位而无法快速调整和改变的。

在快速扩张中，MANNER和Tims中国能否一直坚持自己的差异化优势来打破“铁打的星巴克”格局，就看两者能不能经得起以下两种挑战：

• 在一二线城市的市场中，MANNER和Tims中国能否坚持在门店的规模化扩张中平衡好品控、高性价比和盈利等关键因素，这样随着门店越多越能形成品牌影响力和议价能力；

• 在三线以下城市的市场中，能否通过合作的方式，与有门店网络但缺乏好产品的渠道（比如加油站或便利店等）建立联盟合作关系，先快速打开和抢占市场。亦或者，能否借助资本力量做到低成本的快速开店，形成强大的规模效应，同时保持门店盈利。

整体而言，咖啡赛道是一个和时间做朋友的赛道，人们的消费习惯需要养成，需要好的产品和品牌来“驯化”。目前发展态势来看，MANNER和Tims中国都有意识到一点：上市不代表什么，快速开店也不代表什么，能否把差异化优势发挥到极致，做到持续盈利，活得更久更好，才是事情的关键。

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