产品经理需要不断修炼自我，保持学习态度，抓住底层的基本功和持续提高的思维方式，才能跟上行业的发展。而带着产品观、产品感、产品力的思维觉知做事情，我们的产品能力也会持续提升，在职业发展上呈现正向循环。具体怎么做，一起跟着作者来看看吧。

2022年，接收到各处关于产品经理的负面消息。2023开年，我想写点在这个变化的世界里，我站在产品经理角色感知到一些不变，仍然是自己需要践行和提高的点，给读者带来一点正面引导。

我也迷茫过、痛苦过，但深刻认知到做产品经理本质是一个不断修炼自我、突破自己的过程。问题回到自我身上，从自我找突破口，眼前又看到光明。

互联网领域每隔几年就有新概念出现，跟随行业浪潮极容易浮躁。抓底层的基本功和持续提高的思维方式，保持终身的学习态度，找到内心的锚点不被外界影响，对自己有通透、开放的认知，可以让自己成长得更持续、更长久。

人们往往高估在未来1年、3年能完成的事情，但是低估未来10-15年能完成的事情，因为你持续往一个方向努力，多年后可以完成的事情远超过你的想象。

我非常喜欢梁宁在北京站2019产品创新大会提出的“产品经理的奥德赛之旅”的概念。这个名字，来自2800年前，伟大的诗人荷马写的史诗——《奥德赛》。

《奥德赛》主要讲述了特洛伊战争结束后，英雄奥德修斯（也是木马计的构思者）回家途中，因激怒海神波塞冬，遭遇海难全军覆没，奥德修斯虽因机智和勇敢逃过一劫；但波塞冬余怒未消，使奥德修斯找不到回家的航线而在大海里漂流十年，最终回到故乡伊萨卡的故事。

在今天的社会，我们要经历“奥德赛时期”：在不同的城市之间，在不同的公司、不同的行业、不同的项目、不同的人身边飘来飘去，跌来撞去，没有稳定可言——这是“新常态”，以至于社会学家，要专门提出这个说法。

选择做产品是一件长期主义的事情，长期主义指可以做5年、10年，甚至更久。在于把做的事情抛开来看，对用户的理解、对产品的坚持、对真理的追求是底层逻辑，无论外界如何变，这是不变的东西。

选择做产品，需要的用户研究、数据分析、品牌营销、逻辑思维、创新思维、商业思维。其实没有终点，时学时新。我想没有人敢说：做了几年产品就把用户研究的十分透彻，不再需要学习。

我曾经产品路上的瓶颈，无法从正在做的事情中复盘总结抽象提炼事物背后的本质，只看到了事情本身，而产生对所做事情的不认同感。很多年以后，会发现过往做的各种项目本身不那么重要，项目背后刻在你身上的思想和认知会成为烙印，伴随自己接下来的人生。

做产品，而不是产品经理。

这些东西并非一朝一夕快速习得，需要一定长的时间在大量的事情上训练。这些东西并非一定通过在公司做事情习得，工作外做个人公众号、播客、视频、独立网站等等均是做产品。

专注做事情，但是持之以恒对做的事情进行复盘反思，抽象提炼方法论移植到自己的个人作品上，在时间的复利下让个人作品发光发热。

做产品的过程是不断在积累自己资产的过程，如果一件事只是单纯把它做完，他就是一笔费用，因为耗用了时间，但是如果在这个过程中我积累了经验，那就是我的资产。

一方面，从自我来看。对产品经理title祛魅以后，知道自己是在做产品，就不会再那么care自己一定要在某个领域深耕。比如我曾经非常固执说我要成为支付产品经理，事实上，我做了C端以后，整个思维模式被打开，看到了更加全貌的产品思维。

产品经理的真正关键能力，不是学习到的知识技能，而是在实践中持续迭代思维和认知，能深度思考，洞见需求，最大化创造用户价值，这种能力只有在实践中训练和验证。

知道自己需要大量的事物来训练，会放弃对做事情本身的执念，也就更能拥抱变化。我做B端时，被反复训练的是抽象能力和逻辑能力；做C端以后，被反复训练是创造力和敏感度，在不同的业务上磨砺自己。

另一方面，从外部环境来看。经济周期下行阶段，企业对人才的青睐显然π型人才高于T型人才，这样可以一人多用，降低用人成本，企业现在招人很谨慎，不会轻易从外界再招。至少从我这两年，我看到很多人内部调岗或者面试时的岗位和真正入职后的岗位不匹配。

那面对这种外部不可控的情况，要么拒绝要么接受。接受的话，你得快速学习新的就职岗位能力要求。

保持快速学习的能力，首先你得把自己打开，拥有开放的心态接受变化，不用把自己圈定在某一小块固有领域和思维模式中，让自己的路越走越窄。

做产品的前1-3年，因为有未知事物可以学习，我们充满好奇和探索欲望，有源源不断的动力与热情。但这个阶段，也有很多迷茫：应该选择哪个行业赛道、做B还是做C、自己未来的职业发展怎样等等。

这些问题在这一阶段十分正常，核心是如何带着这些问题在真实的产品工作中找到答案、清晰目标。

在大量具体事情上练，反观内心，持续反省，从中发现自己的喜好、个人特质、差异化优势。我们越多的看到镜子中的自己，越发知道自己的能力边界在哪里。

产品经理需要很强的自我认知并且不断刻意练习，这样可以持续打破自己的能力瓶颈。

5年左右是一个比较大的分水岭，会决定之后的职场天花板。迈不过去这个瓶颈可能沦陷为“功能工具人”，成为业务的传话筒；迈的过去可以真正成为产品owner负责人，主动规划产品的节奏感，真正为用户创造价值，能从产品本身事务中看到更本质的规律。

在前5年成长过程中，极其容易出现以下两种情况：

过度追逐行业浪潮。共享经济、区块链、Web3.0等，行业浪潮一波儿接一波儿，过度关注新型浪潮，生怕错过假象的“大机会”，沉不下心在深度钻研，各个领域都了解一点，泛而不专引发接下来不知往哪里走的焦虑感。

对自我定位不清晰。要么高估自己能力，觉得自己不可一世，觉得其他人不行，要做“高大上”的产品设计，追逐宏大叙事；要么过度贬低自己，觉得自己渺小薄弱，“躺平”接受自己改变不了什么。

我在5年内经历变化：刚毕业时天高地厚，觉得自己做产品经理光鲜亮丽，把自己摆的很高→1~2年后，跟业务合作很不顺利，那时候意识到产品是业务的支撑方，把业务的地位抬得很高，把自己位置又摆的很低→3~4年后，觉得自己是工具人，没什么实质性的决策权，对产品经理岗位本身陷入怀疑→后面又花时间调整，突破自己的认知瓶颈。

在去年，周围“哀嚎”一片，我的职业发展仍然在“正向高走”，觉得自己“厉害”而开始变得傲慢。好在及时调整回心态，我所在的平台本身赋予一个产品经理的意义，意识到“并不是我的产品实力有多强，我只不过幸运地在一个好的平台上做事而已”。平台放大了我对自身能力的认知，让我对自己产生了虚幻的自信。

每一步调整都需要深度的自我认知能力。产品经理最重要的是自我认知能力，是一种思维方式。

你知道自己的边界在哪里，同时有认知的好奇心和动力，可以持续去突破自己的边界。随着自我认知的不断提升，专属于自己的个人资产也在不断积累。

在成长的路上，会遇到各种诱惑、焦虑、迷茫，甚至傲慢。如何突破自己一个又一个的瓶颈，靠的是深刻的自我认知和反思。

人对自我的认知水平是在和这个世界的相互碰撞中提高的，越早地去挑战自己，试错成本也就越低。

从我刚做产品起，至少每月、每半年会进行工作的复盘，看自己的不足、做对了什么，做错了什么，有什么值得改进的。在每次这样的总结反思中产出实际的价值，再进一步应用到自身，让自己对自省更有感触、更加熟练，使自己更有自知之明。我相信每个人都能最终将自省融入自己的潜意识，成为自身的一部分。

所谓的产品感，是要对产品和用户有感觉，对真理有追求。培养产品感可以从自我的敏锐度、创造力、和洞察力三者着手。

讲人性格时，我们会提到一个词儿叫敏感。高敏感的人通常情感细腻、有丰富的内心世界、容易受到外部环境变化的刺激。从这点上看，高敏感的人会更容易感受到痛苦；但是如果落到做产品设计上，高敏感的人往往有更强大敏锐度。

敏锐度指能能察觉到别人未能注意到的细节、对用户有很强的同理心、对事物的思考也更为深入。

比如你做产品设计时，页面的整体布局、美观度等，你会要求更高。美好的视觉体验能让用户产生愉悦感，精巧的细节设计能够给用户留下深刻的印象。这些是敏锐度强的人在做产品设计时的个人优势。

敏锐度是如何来的？

产品源自生活，对生活的热爱或衍生到对工作的热爱中。

在这纷繁复杂的社会，每天都有不同的事情发生，我们会遇见不同的人事物，接收到各种各样的信息，有的人认为这仅仅是生活的日常，好像日复一日没什么特别的。

但是有些人，往往会仔细观察身边所发生的人和事，用心感知周边所发生的人和事，理解并记录有代表性的、能反映自然、社会本质、揭露现象的典型信息，向身边的人阐述。

而优秀的产品经理其实做的也就是两件事，先理解这个世界，再把他理解的这个世界讲述给别人。

所以很多人会说一个好的产品经理要有生活气息，其实在说要不然他对于世界的理解就会有局限性，设计的产品也难以换位思考到让用户易用。他只能理解冰冷的数字，无法回归到真实的用户场景。

创造者的思维是一直在寻找什么问题才是真正值得被解决的问题，而不是认真于如何将眼前的事做到100分。

创新是过去某个东西不够好，如果没有提升空间，这个岗位的意义也没有了。想要给用户不同的感受，就需要一些打破常规的思维方式，打造出产品的差异化竞争优势。

谈创造力，谈创新，是否要发明一项新技术或者颠覆一项旧技术？对普通人来说，这几乎不可能。

这里谈的创新，并非发明、创造——事实上，哪怕是发明、创造，近代的科学进步成果大部分也不是创新洁癖者所谓的100%创新。太阳底下无新鲜事，绝大多数创新是改变了原有事物的某几个元素。

联想、借鉴、举一反三，站在巨人的肩膀上更进一步，即通过别人的想法进行联想，创造性地解决用户遇到的问题，让用户形成对产品新特性的认知。

就像我文章的内容或者观点，并不是我完全创造出来的，来自我读过的书，跟他人沟通交流后的联想，加入我自己的思考改编得到。

在做产品设计时，我们常常会做竞品分析。什么点应该借鉴，什么点应该摒弃，是不是复制了别人的功能到自己产品上，这个新功能就能发挥作用了？有时候你能抄到一个很好的idea，有时候你抄过来的功能毫无作用。

能不能抄的好是创新联想能力在发挥作用。

只有真正能让用户买单，我们的创新才有价值。因此，用户是否觉得这是一个吸引人的，是一个很重要的判断标准。有时候用户想得很简单，哪怕只是一些微小层面上的改动也可能对他们的体验产生很大的影响，这些小小的心思在他们看来就是创新；有时候用户也会很难搞，我们绞尽脑汁设计了花样迭出的产品特性，在他们看来可能和别人的并没有不同。

这里我们需要注重的本质就是用户的认知。用户看到的、触摸到的、听到的……这些感受会影响认知。也就是说，我们要在实际场景中通过体会用户的感受去思考创新能否击中用户，而非我们自己造出来的概念。

我常常自我调侃：产品经理什么都不会，只有一张嘴。这张嘴真正要发挥作用的是要整合资源，要让其他角色开发、交互和业务等各角色为自己服务去做成一件事。

做什么事情很重要、让大家都去做这件事很重要。做什么事情是在满足用户的本质需求，让大家都去做这件事是在满足同事的本质需求。

这需要很强的洞察力，保证把事情做对，保证大家都愿意跟着你来做事情。

产品经理要时刻保证正在做正确的事情，是无数决策后的结果。决策力是产品经理核心能力。你知道该做什么，不该做什么，应该如何选择，在每次抉择时自信又有逻辑支撑。

爱因斯坦精辟的总结：要在发现问题之上的层面来解决问题。我们着急做一个方案时，可能问题本身就错了。

我们的产品核心是什么、产品的边界在哪里两个问题。这两个问题并没有教科书般的标准答案，而且不同时期产品经理思考的结果可能也不一样，对业务和用户的洞察与认知越深，对这两个问题的理解也就越深，而这刚好与产品扩张、发展的状态是一致的。在思考产品核心时，产品越往后发展，产品核心会越深入，越接近带给用户的本质究竟是什么。

到了产品力这块是老生常谈的话题，能力模型有很多，只挑我觉得最重要的3个能力价值能力、逻辑能力和沟通能力3个来讲。

产品经理创造有利可图的用户价值，需要思考在为哪群用户提供何种价值。商业价值建立在用户价值基础之上。

当我们提价值时，首先想的是用户到底需要什么，而不是那些可被量化的GMV、转化率等指标。价值建立在对用户需求的认知和满足上。拆解出来，首先我们的用户在哪里；其次，我们的用户到底需要什么。当真正满足了用户的需求，与之带来的结果是转化率或者GMV的提升。

近年来，随着互联网用户增速放缓、平台发展逐步成熟的背景下，互联网获客成本逐年攀升，公域流量红利逐渐消失，品牌纷纷开启私域建设，微信私域生态不断繁荣，消费人群结构的改变，一大批借势于微信生态发展起来的新锐品牌开始涌现，代表企业包括元气森林、花西子、lululemon等。这些细分赛道的出现，表示只要真正切中到一部分用户的需求，总有商机出现。

做产品很容易陷入眼前需要解决的众多问题中，做着做着甚至忘记了产品本身，忘记了用户在哪里，专注在模块或者功能之上。如果一直忙碌于需求的实现，以至于收获了许多“从0到1”的实操经验，只能证明自己会做产品，无法证明自己能够做好产品。

高价值的需求往往来自对某类用户的痛点分析，或者对某个行业的趋势洞察，不论是痛点分析还是趋势洞察，都建立在时间的基础之上。只有长时间的投入，才能更了解一类用户，才能准确地发现用户存在的痛点，也只有长时间的投入，才能更了解一个行业，才能准确洞察行业的发展趋势。

在产品经理日常工作中，偶尔会发生与开发的争吵。开发怒气冲冲之下可能说：需求逻辑有问题。

抛开主观立场地说：绝大多数确实是产品经理自己没想清楚。开发之所以如此强调逻辑，是开发写代码需要真实一行行代码堆砌而成，缺一个环节代码无法跑通，需要逻辑一环扣一环。产品经理讲述听上去“非常完美”的方案，毕竟是理论，逻辑不严谨到了开发那里无法实现。

虽然逻辑思维是每个职场人必备素质，但是对于产品经理来说应该更佳，逻辑不严谨对于产品经理来讲是种致命的伤害。

逻辑不严谨最终导致功能上线后出现问题，真实产生损失。比如做了新功能改动，但是没兼顾到旧数据，那么使用旧功能的用户可能就没法使用。

逻辑不严谨导致给出的解决方案没法真正解决问题，浪费资源不说，还错过了时间窗口。换句话说，功能做了个寂寞。有时候项目上线后看不到明显的转化，根本原因在一开始分析问题的思路就出错了，问题和解决方案之间没有形成逻辑闭环，你预想的“好”其实是错的。

互联网工作有非常大的特点：

1. 大家都是知识型工作者，知识型工作者有很多个人想法，讲究创新，创新来自每个个体；
2. 分工明确，大家各有所长，都有自己擅长的领域，个人能力再强也没法干成一件事。

基于此，个体专业能力在互联网团队中不是最重要的，尤其对于产品经理来讲，理解、整合和合作能力更重要，我们需要去调动这样一批人攒局，共同为了一个目标做一件事情，这时我们提团队合作，合作涉及沟通与交流。

无论你自己多厉害，都无法离开团队的合作。除了持续提高自己专业能力不给团队伙伴拖后腿，给大家提供情绪价值也是十分必要的。团队合作讲究流程和规则，但不要一味的流程和规则。人不是千篇一律的，不要试图用一套流程来圈住所有人。

我始终相信比事情更重要的是人本人。人说到底都是感性的，需要情绪来滋养。人需要安全感、归属感和价值感，需要被尊重，被看见，被认可，被信任。真诚、善良、坦诚、包容这些东西支持我们走地更远，更能获取到团队成员的信任。

写这篇文章的核心目的，是想给大家带来一点正能量。事实上，文中提出的每个点想要做好都很难，而且需要长期主义下的坚持。每天在具体的产品事务中带着以上的思维觉知做事情，整个产品能力一定会持续提升，在职业发展上呈现正向循环；反之，切忌每天沦陷在具体事项上，忙忙碌碌一天又一天，时间稍久，会有很大的挫败感。

我们总会在迷茫中徘徊，但终会在徘徊中坚定。满地都是六便士，却抬头看见了月亮。

希望大家在2023年有个好的开始。

以上。

专栏作家

涵小仙女，微信公众号：涵小仙女，人人都是产品经理专栏作家。文艺女青年一枚，白天工作，晚上码字，爱美、爱跑步、爱旅行，愿我手写我心，余生不将就。

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