自2016年成立以来，盒马鲜生已风风火火走过了五个年头。在这五年间，盒马一直在新零售领域探索，它采用“线上+线下”的新零售模式，从构建完整的物流体系出发，通过前期较大的投资，在许多地区实现了3公里内30分钟“快速达”。这种时效，使消费者线上挑选线下配送的服务体验边界感被消除，打开了新零售最初的想象。

时至今日，这个被称为新零售超级物种的盒马鲜生，已早不是最初的模样，这些年里各种“小盒马”相继诞生，新零售从最初的一种概念，已进化出万花筒般各种形态。今时新零售已从新概念成为一种常见的名词，除了先行者盒马之外，一些传统商超巨头、互联网平台巨头也摸了许多石头过河，回溯过往，该如何去评价这些年新零售的“成绩”呢？很难用简单的话进行一个概括。

如果对盒马的认知还停留在生鲜电商上的话，那就大错特错了，在阿里强大的背景支撑下，如今的盒马已开启多业态并进模式，触及到生活的各个层面。举个栗子，据中国连锁经营协会的数据显示，2019年百强超市自有品牌平局占比为4.1%，而在盒马全部业态里，自有品牌商品销售占比达到了10%，新品开发周期仅为传统速度三分之一。

此前盒马CEO侯毅就在公开场合中表示，盒马已经迈入新零售2.0时代。他认为新零售将是不在区分线上或线下，新零售2.0时代会真正实现二者一体化，随时满足用户的消费需求。新零售2.0时代有没有到来，很难评价，但现在的盒马和最初的自己已有很大的差异，至少仅仅“鲜生”二字，已不再是盒马的全部。

首先，以供应链为核心，盒马探索更多形态；据侯毅认为，新零售2.0时代供应链是最核心的问题，只有将供应链做到极致，运营成本才会降低。除了上面提到的成本论外，盒马每一次新的探索，都会先在供应链上做文章。比如说，2019年盒马开启生鲜直采战略前，先投身供应链的建设，一面采用买手制，一面与农产品生产基地牵手直采合作。最终通过对冷链仓的改造，缩短供应链配送路径以降低生鲜的运送成本，次序的打通生鲜产品的供销链路。

根据侯毅透露，截止到2020年，盒马全国已搭建完成41个常温和冷链仓、16个加工中心，4个活鲜暂养仓的供应链体系，能够支撑30分钟达、次日达、3日达、S2B2C等多种履约模式。同时，盒马完整的物流体系和庞大的农产品直采基地也为盒马开店提供基础。据阿里财报显示，截至2020年9月30日，中国自营盒马门店已达到222家。就在3月2日，据申通公开消息透露，已和盒马在部分地区试水网格仓业务，似乎是为了社区团购的大布局打的前站。

这些或新、或旧的布局，无不都是从供应链搭建先做起，也看到新零售推进之中，作为线上线下的“桥梁”，它就是保证战争最终胜利的“后勤大队”。

其次，线上线下同时开花，联手天猫也不忘社区团购；2020年，盒马推出社区团购模式，上线“盒马优选”，并成功进入湖北、四川、陕西等城市，同时，盒马鲜生天猫旗舰店也正式上线，盒马进驻天猫后，也意味着将有机会触达全国7亿多的淘宝用户，这线下线上两手动作，都在加快盒马在下沉方面的渗透。

其实，为了打进下沉市场，盒马可谓用尽浑身解数，盒马mini的上线也可说明这一点。自盒马mini上线以来它就展现了更灵活的扩张姿态，这个作为盒马优选的“平替版”，优势在于投资低，扩展快，盒马mini代替着盒马进入郊区、城镇等。

但盒马mini的下沉之路并非顺利，根据盒马鲜生官网显示，截止2020年11月，盒马mini仅有8家店，其中6家在上海，2家在北京。日后盒马mini能否跑通社区团购模式还有待观察。

最后，横向拓展模式连火锅也不放过，大小业态一个都不想少；2020年10月，盒马国内首家本土化的仓储式会员店“盒马X”上线。盒马以数年积累的供应链能力，在选品、陈列、包装、配送等方面打破了部分会员店的常规策略，希望用这种全新的形态去更加的靠近本地消费者。

据了解，盒马目前的业态包括盒马鲜生、盒马菜市、盒马F2、盒马mini、盒小马、盒马跨境Go、盒马烘焙、盒马里、盒马X会员店等，加上已经淘汰掉的盒马小站至少已衍生出10个业态。此外，据企查查得知，2020年9月11日，阿里还申请多个“盒马火锅”的中文商标和“FRESHIPPO HOTPOT”的英文商标。

就目前火锅行业成长迅速，加之火锅行业行业利润高、门槛低来看，进入万花筒新阶段的盒马，入局火锅看起来也会很正常。

盒马近年来的种种布局也反映出了其并不满足于当下，新零售专家鲍跃忠曾表示：“在当前环境下，企业模式一直处在持续变革中，没有终局。这是环境所致，未来这种变化的周期、变化的力度还会越来越大，越来越快。”这句评论，放在72变中的盒马身上，似乎非常恰当。

从盒马五年的变化来看，若把新零售作为一场战役，供应链的深耕就是每支军队必须要搞好的“后勤”工作。这些年盒马虽然已变化万千，可很多“模仿者”却在途中死掉，至少很多互联网平台出身的平台，大多数就败在了供应链跟不上的这个问题上。

因此，我们可得出一个结论，新零售的形态虽百花齐放，可其生长的根基却在供应链的基础上。万花筒的形态只是为了适应复杂的市场，内在竞争的核心，还是在打通线上线下服务体验的这座“桥”上。

二、双雄落幕背后，新零售不以流量为王

近几年来，盒马坚持“问商品要流量，问供应链要效率”，商品力已逐渐成为盒马的核心竞争力。自盒马2016年上线以来，便一路“树敌”，其中小象生鲜、超级物种等可以说就是为对标盒马鲜生而生。

小象生鲜于2018年正式上线，是美团旗下布局新零售领域的重点业务。在当时，美团定出2018年全年开设20家分店，2019年开设50家分店。但事与愿违，截止2018年10月，小象生鲜仅开设了7家门店，2019年又惨遭接连关闭仅剩下两家，到2020年10月，美团发布公告表示：小象生鲜线上服务将迁移到美团买菜APP，并变名为“美团买菜生活超市”，原小象生鲜APP将停止使用。

随着仅有的两家小象生鲜关闭，预示着小象生鲜将退出新零售市场。而永辉旗下的超级物种，因为腾讯的投资，成为腾讯系对标阿里盒马的另一个重要棋子。然而，它的成长一路也并不顺利。今年2月份，永辉超级物种一位内部人士透露，未来或许将关闭大本营福州之外所有的店铺，间接的宣告了其将退出和盒马的全面竞争。

在这一场角逐中以失败告终，是什么原因导致了小象生鲜、超级物种的落幕呢？

对于互联网电商来说，线上流量天花板已经形成，所以美团将线下作为主力，以小象生鲜作为美团线下流量的载体，依托美团平台实现线上与线下的流量转换。但从生鲜零售场景来看，供应链相对较长且复杂，而美团却是靠做团购起家，没有供应链方面的经验，没有解决好供应链及冷链、物流、库存等问题，这或是小象生鲜最终“跑”不下去的缘由所在。

另外美团在2018年的共享单车大战中已经在资金方面有所亏损，加之此次又是在其本不擅长的供应链体系上，所以美团的做法是小心试错，谨慎花钱，小象生鲜的倒闭也是美团在新零售赛道中本身就是以一种投资的心态，执行力和韧性都有所欠缺，最终以失败告终。

超级物种作为永辉和腾讯联手的“产物”，其结局或进一步佐证了供应链建设，相比庞大的流量更为重要。福州是永辉超市的大本营，该地区供应链建设可谓树大根深。可在之外的地域，永辉需要从0做起，传统企业相比互联网巨头手里的资金并不宽裕，即使腾讯为超级物种注入46亿元的投资，可想要在全国多座城市夯实供应链建设，这点“本钱”还远远不够。放弃进攻模式，回归福州本地防守，或是超级物种最好的结局。

相比美团和永辉，盒马背后的阿里就财大气粗，根据阿里2019财年财报显示，其旗下lazad、盒马、饿了么、菜鸟等一共带来的亏损高达254亿，幸亏阿里该财年盈利千亿级别，用持续的资金撑起了盒马早期的高投入。

不过，即使如此，盒马也无力继续承担过高的供应链投入，今年年初，盒马就开始结束过去首单免运费的规则，在许多城市设置“免运费”的门槛。如北京、上海地区免运费门槛为49元，深圳、广州、成都、西安等城市为39元，无锡、重庆、青岛、长沙等城市为29元。意味着，未来盒马要自己解决一部分供应链建设上的资金问题。

现在的盒马既是流量入口、也是仓配中心，以店为中心点来覆盖周围用户，为各地各店输入新鲜优质的食材并提供快速的生鲜电商的配送服务，盒马在线上线下能做到全渠道运营和销售，并诞生各种新业态，其根源就在于建立起了一体化的供应链体系，而后来许多失败的“模仿者”，最终也都是在供应链建设上栽了跟头。

在“新零售”的热度之下，类似小象生鲜的新物种们纷纷涌现，但在热潮之后，如何回归基本，找到可持续的盈利模式，恐怕将是“新物种们”要持续寻找的答案。新零售虽然是大势所趋，但其本质仍是零售，仍需与零售业结合，对于企业而言，线上线下界限的打通，可以从综合优势上和纯互联网平台与纯传统商超形成差异化优势。

当然，供应链是新零售成败的关键，在许多失败案例身上，它们也遇到过很多新的问题。选品、运营模式、互联网基因等等，也或多或少的影响着新零售的成败，作为一种大趋势，它对入局玩家的综合要求还是很高的。

三、入局玩家难题不一，线上基因同样重要

疫情的出现，在很大意义上来说促进了生鲜行业的繁荣，在疫情期间，一些企业积极转型新零售模式，营收也出现了逆势增长，据赢商网统计，永辉超市、家家悦、红旗连锁在2020年上半年实现营收分别为505.16亿元、92.46亿元、45.18亿元，营收增幅为22.68%、27.27%和17.98%。但转型就像一把“双刃剑”，带来营收的同时企业的短板也逐渐暴露出来。

永辉超市：不提其旗下的超级物种，永辉在布局新零售行业采取与盒马大致相同的策略，即“大店带小店”模式。虽说永辉mini相比于盒马mini来说跑的更早，但其业态并不如盒马mini，同时永辉也遭受着较大的考验。据永辉2020年上半年财报显示，公司上半年实现营业收入505.16亿元，同比增长22.68%，永辉mini店实现销售14.51亿元，亏损1.3亿元，新开门店16家，闭店88家，mini店减少至458家。

由此可知，永辉的主要营收还是来自于超市业态，所以永辉超市及时对卖场进行调整，降低高毛利的服装品类，突出生鲜产品。生鲜领域作为永辉的强项，其生鲜直采比例可达到70%，在回归主营业务后，永辉的营收自然也有所回升。

但永辉的线上业务可以说是永辉的短板，即使借助京东等第三方平台或者自身的APP，截止2020年6月，其月活用户只有315.9万人，相比盒马月活用户807.9万人来说，永辉的线上业务还需加强，线上线下同时发展才可在新零售领域站稳脚跟。

家家悦：家家悦自2016年上市后便一直致力于完善供应链的建设，其按照“发展连锁，物流先行”的战略，先后投资建设了5处常温物流中心和6处生鲜物流中心，实现杂货、生鲜两套不同的配送体系。其以一套“商品直采+中央厨房+物流仓储”的规模化运作模式，强化生鲜的供应能力，减少了生鲜产品的损耗和中间溢价，让生鲜产品夜间在田里、早上在店里、中午在锅里成为可能。

在新零售探索中，家家悦也推出“家家悦生活港”，初步打通线上线下、到店到家模式，开启全渠道模式的探索。

虽然家家悦在线上业务也有所布局，但超市仍是其核心业务，所以在线上布局方面它并没有与任何互联网巨头达成合作，以至于在线上电商业务中的存在感和交易量整体较低。无论是大众消费者心中的知名度上，还是线上流量上，家家悦做的都不算太好，即使供应链建设跟上了节奏，整体发展也相对较为缓慢。

红旗连锁：在线下发展方面，红旗连锁始终坚持“以四川为中心，以成都为核心”的战略发展，门店的扩展速度有了明显提升。据红旗连锁2019年年度报告显示：截止2019年12月31日，共有门店3070家，2019年公司自主展店264家、并购9010超市45家，净增门店253家。

同时，红旗连锁加快线上布局，除了自建“红旗到家”平台外，还在2019年11月与饿了么、口碑达成深度合作关系，推出城区快捷无缝覆盖的到家服务，为红旗连锁提供即时配送、精准营销等服务，为消费者提供线上便利店外卖，打造社区零售新模式。

但就目前红旗小程序红旗连锁商城来看，其内容端产品种类较弱，生活用品偏多，缺少差异化服务。不管是红旗连锁商城还是红旗到家业务，其服务的都是周围社区的用户，可以说红旗连锁大部分门店都是依托于社区开设的，局限于社区服务。

纵观全局，各企业经历疫情风波后开始布局新零售领域，盒马作为新零售领域的“领头羊”，其“线上+线下”的新零售模式为各企业提供了全新的运营思路，传统商超虽说在线下领域优势明显，但线上布局作为传统商超企业的短板，在此方面还需深耕。当然，也不要忽略新零售的本质，适合自己的才最重要，否则一旦一步错，便步步错。

过去的2020年，直播带货、社区团购成为舆论焦点，可很少人知道，已经提出五六年的新零售业态，已从当初的一种概念，变幻出各种各样的新形态。以供应链为桥，消费者享受着抹平线上线下短板的新零售消费方式，在家轻松下单，半个小时、一个小时货物快速送达，这种消费场景，或将是未来消费社会一种常态。

只不过，新零售作为一种全新的探索，即使形式多元化，可根本的逻辑还在零售上，能否很好的满足消费者愈趋多元、个性和体验的需求，才是整个概念安稳落地为成熟模式的根本。