2023年3月28日，阿里公布了近年来最大、影响最深远的一次组织变革：成立阿里云智能、国内商业、海外商业、本地生活服务、菜鸟、大文娱六大业务集团和多家业务公司，分别建立各业务集团和业务公司董事会，实施董事会领导下的CEO负责制，“对各自经营成果负总责”。这六大业务集团和诸多业务公司，与阿里母公司（控股集团）之间形成了“1+6+N”的组织阵型。按照阿里母公司董事长兼CEO（同时还兼任阿里云智能CEO）张勇的说法，这些业务集团和业务公司在适当的时候都可以谋求独立上市，如果它们做的好，投资者就会买账——这就是把最终评判权交给了市场。

看样子，外界对上述变化的反应是积极的，消息公布之后阿里股价一度大涨15%，市值新增320亿美元之多。以《巴伦周刊》(Barron’s)为代表的美国财经媒体甚至认为，阿里的自我分拆举措可以为全球的大型科技公司设立一个榜样，由此释放更多的股东价值。当然，也有人对此心怀疑虑，毕竟组织变革只是万里长征的第一步，实际执行效果到底怎么样，可能要等待相当长的时间才能验证。

我的观点是：阿里的本次组织变革不是孤立的，是管理思想根据客观形势而不断进化的结果，其“渐进性”要远远大于“突然性”。从B2B时代的“中供铁军”，到独树一帜的“政委制度”，阿里的组织管理一直带有浓厚的军事色彩。本次组织变革，也带有对现代军事作战思想的借鉴色彩，让我不禁想起了二战时期的德军、苏军，以及当代美军的指挥进化历程。

自从2015年张勇（逍遥子）担任集团CEO以来，阿里经历了三次较大规模的组织变革，相信熟悉阿里的投资者都还记忆犹新：

2015年，阿里提出中台战略，强调“大中台、小前台”。其中，前台是服务于具体用户、商户的业务部门，中台是为前台提供各项资源的内部整合平台。在“中台战略”的指引下，阿里旗下的各项业务能够共享一套技术、人力、客服等系统，以此为依托进行高效率的扩张和创新。当时，阿里的“大中台”模式曾经引发许多同行仿效，被视为互联网公司组织管理的发展方向。

2021年，阿里推出“多元化治理”模式，给业务单元提供更多的自主决策权，成立了高于事业群的业务板块。同时，阿里致力于把中台做的“薄而有力”，避免中台和业务之间互相掣肘。这也意味着“灵活敏捷”成为了组织管理中最重要的因素，大部分资源和能力均被下放到业务单元，以保证最大的灵活性。

就在昨天，阿里在“灵活敏捷”的道路上又踏出了一大步，正式建立了“1+6+N”组织阵型。张勇在内部信里写道：“让组织变小，让决策链路变短，让反应变快，是本次变革的初衷和根本目的……阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面走向控股公司管理”。

对上面历程的回顾，马上让我想起了苏联卫国战争期间苏军高层指挥体系的三个阶段：

第一阶段是1941年6月至1942年初，最高统帅部成立了三个“战略方向”，由“战略方向司令部”去统辖各方面军，以抵挡德军全方位的进攻。在战争初期，这个指挥体系发挥了一定作用，但也充分暴露了指挥链路过长、无法发挥一线指挥员能动性的弊病。

第二阶段是1942年至1944年初，“战略方向司令部”被撤销，最高统帅部改为向重点地段派遣“大本营代表”，去协调各方面军的行动。朱可夫和华西列夫斯基均曾多次担任大本营代表，为斯大林格勒、库尔斯克等大型会战的胜利起到了至关重要的作用。

第三阶段是1944年6月以后，大本营代表的派出次数明显下降，战役指挥权下放到了各方面军，朱可夫、华西列夫斯基先后改任方面军司令员。灵活性越来越强、反应越来越快的苏军，终于迎来了战争的彻底胜利。

上述三个阶段的演进，一方面是指挥思想进化的结果，一方面则取决于客观条件。例如，1941年的苏军将领经验远远没有1944年那么强，诸兵种作战还相当不成熟，难以直接套用后来的指挥模式。对于阿里而言，何尝不是如此？2015年，互联网行业还处于高增长期的尾声，面向线下的新零售、新基建成为新的战略方向，在这种情况下，集中资源办大事是最重要的任务；2021年以来，互联网的格局已经基本稳定，盈利取代增长成为第一需求，组织管理更加强调把具体业务做深做透。事实证明，“中台战略”虽然有利于集中力量高举高打，但也挤压了前线业务单元的决策空间，并不是一种适合精耕细作的组织体制。

最近几个月，以ChatGPT为代表的AI应用成为了全球科技行业最炙手可热的热点。其实，ChatGPT的成功，恰恰证明了分权式的灵活组织最适合颠覆性创新——OpenAI虽然有微软入股和云计算资源扶持，但是在本质上是一家独立运行的公司（以前还曾是非盈利机构），在技术和应用研发上享有巨大的自主权，其成果也最为丰厚。如果OpenAI是微软的一个部门，受到事无巨细的管理、接受整齐划一的文化，那么它的成果绝不可能比谷歌、亚马逊等同行公司的研发团队更好！在ChatGPT成功之后，微软火速增资100亿美元，却仍然尊重OpenAI的独立性，就是因为意识到了这个原因。

附带说一句，《巴伦周刊》指出，阿里分拆之后最有看点的业务集团可能是阿里云智能集团，这个观点还是颇为精明老辣的。在AI、Web3和VR/AR等新技术的共同推动下，全球科技行业正在进入一个堪称“三十年未有”的重要洗牌期；在这种情况下获得较大的自由发挥空间，无疑有助于让阿里云跟上乃至引领时代潮流。

从现代前沿军事的角度看，阿里的组织调整与进入21世纪以来美军的编制改革有异曲同工之妙。以陆军为例，从2004年开始，美军架空了从二战以来一直使用的“师级”编制，改为以旅级战斗队为核心，直属支援部队也全部下放到旅一级。严格地说，美军编制改革迄今仍未结束，每隔几年就有一些小修小补，但是其核心理念是不变的：

打造模块化部队，强调一线作战部队的灵活性，缩短指挥链条。

以“全频谱化作战”为目标，希望前方单位有能力应付各种类型的威胁，在不需要呼唤后方援助的情况下解决大部分问题。

支援力量不断下放，从师级下放到旅级、从旅级下放到营级，作战人员与支援人员的距离前所未有地接近。

高度重视全球投送能力，因此许多重装单位被中型或轻装单位所取代。

以上编制改革的出发点是实际情况发生了变化：现在不是冷战，发生全面战争的可能性较低，但是全球安全形势非常复杂，低烈度作战比例很高。由于美军的人力和装备成本过于昂贵，不可能单纯依靠实力消耗去打胜仗，必须从灵活敏捷的层面寻找解决方案。与此同时，信息技术的进步、指挥体系效率的上升以及兵员素质的持续提高，又加强了一线作战部队自主独立作战的能力。如果二战时期的德军尚且可以以“任务式指挥”打赢一个又一个关键战役，那么今天的现代化军队当然更有本钱把“任务式指挥”推行到底。相信美军的上述理念也会给包括我国在内的世界主要国家军队带来启发。

从这个意义上讲，我们可以说，阿里与美军做出了同样的选择。然而，阿里面临的局面又比美军（以及历史上的苏军、德军）还要复杂。因为阿里毕竟是一家市场化的、需要考核利润的上市公司，一切都要衡量投资回报率；它不能像美军或苏军那样，以无穷无尽的资源为本钱。所以，张勇在内部信中强调，组织改革后的各业务单元是否成功，最终要交给市场去评判——能交出让资本市场满意的答卷，才能吸引投资者的认购。从原先的一个董事会、一套管理班子，变成“1+6+N”个董事会，在本质上是进一步推进现代公司的市场化机制，让资本市场“用钱投票”。

当然，在这个过程中，不可避免地会有一些旧有利益受到影响，一些人（包括管理层）离开自己的舒适区。俗话说“触动利益比触动灵魂还困难”，可是阿里仍然主动这么做了。这就是我认为有理由看好其长期前景的原因——一个生机勃勃的组织，应该有自我改革的决心，有此决心就成功了一半。