阿里此次组织变革，已在各大社交媒体刷屏，对于看客来说，此次调整动作之大、范围之广属实意外。

但对于阿里最核心的顶层决策者们来说，这次“成立24年以来最重要的一次组织变革”绝非临时起意，当他们在审核完最终调整方案的那一刻时，一定也预想到了，这家拥有超过将近24万员工的公司，将重新拥有更多的“非计划”和“意外性”。

“阿里将大调整”的消息先从3月28日下午只字片语的信息开始流传。

随后，一封以阿里集团董事局主席兼CEO逍遥子（张勇）名义发出内部信，正式向外界确认，阿里启动命名为“1+6+N”的组织变革。

根据方案，在集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，集团则将全面实行控股公司管理。

“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。”张勇在信中，清晰地表达了此次调整的目的。

事实上，“敏捷组织战略”是张勇上任后，一直在集团内部强调的。可以这么说，此次“1+6+N”的变革是张勇敏捷组织战略的延续和升级。

市场给予了不错的回应。在消息宣布后的美股市场上，阿里股价涨幅达到14%，创下了去年6月以来的最大单日涨幅。

那么，敏捷组织对于阿里来说究竟意味着什么？未来又会给相关业务带来什么样的变化？这些问题无疑是阿里的投资者们最为关注的。

1964年，日本一家默默无闻的小公司，招来了第150名员工。尽管这家公司经营状况保持得不错，但在公司经理的心中，却逐渐泛起了一丝担忧。

“我们是依靠着满腔热情迅速成长起来的，但是会不会很快失去开拓者的热忱，沦为一家毫无斗志的公司呢？”

即使到现在，这个问题依然是各类EMBA课程上被讨论次数最多的问题，这个问题是核心是：如何在壮大企业的同时避免大企业病。

这位充满忧患意识的经理后来想出了一个办法，那就是：回到创业之初，“让大家再次成为经营者。”

这家公司就是日后大名鼎鼎的京瓷，这位经理的名字叫做稻盛和夫。

稻盛和夫把整个公司按照工序、产品类别分成若干个小组，下放权力，让它们像小公司一样经营，并采取独立核算的方式来管理。这些小集团会随着环境变化而自我更新。

稻盛和夫将这种组织称为“阿米巴”（一种单细胞生物）。员工要明确自己所属“阿米巴”的目标，并为实现这一目标各尽其职。

所谓的阿米巴组织当然也具有时代的局限性，那是一种诞生在上世纪工业机器大生产下的组织方式，而在当下的互联网信息时代，企业组织也有了新的变化。

伊隆·马斯克是奉行扁平管理思想的另一个超级CEO，这位永远处于满电状态的管理者，多次表示“要把公司管理得越来越小”。

而在中国，对“敏捷组织管理”尤为在意的有两个CEO，张勇是其中一个，另一个是已经退休的海尔张瑞敏。

如果说张瑞敏在海尔力倡的“人单合一”小微组织生态，是基于海尔庞大的制造业身躯而引发的思考，那么张勇的感悟更多的是来自于阿里本身所处的互联网基因，以及讯息万变的技术更新带来的挑战。

“市场的变化永不停止，新一代技术浪潮不断涌现，不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败。”

所以在张勇的管理思想中，“必须让组织更敏捷、灵活”。

从这个意义上来说，阿里在敏捷组织管理上的探索，不是优化而是构筑底层竞争力的重要一环。

翻译一下这句话的意思是，敏捷组织战略是阿里的一道必答题，而不是附加题。

吴晓波说中国男孩的第一本启蒙读物大多数是《三国演义》。

在这本被称之为“伟大”的著作中，罗贯中开篇仅用短短11个字，就概括了这段“浪花淘尽英雄”的历史：话说天下大势，分久必合，合久必分。

分与合成为历史车轮交替的两个关键词。

如果复盘阿里实际上并不算长的企业发展历程，组织的“分”与“合”也一样在随势而变。

“你要跑得快，就要分，变成纵向；你要沉淀经验、沉淀知识积累，你就合，变成横向”。张勇曾将组织设计原则总结为四个字：纵、横、分、合。

2015年12月，张勇同样用一封内部信的形式，启动了影响深远的“大中台、小前台”战略。

回到七八年前，商业历史学者们会认为，那个时候的确是中国互联网行业，创新意识最为活跃的年代。

在各种新兴技术的带动了，一大批胸揣梦想的创业者，创造了各种新颖的商业模式，一度全世界的互联网行业从“Copy TO 中国” 变成了“Copy TO 硅谷”。

此时的阿里，正是在“中台战略”的指引下，迅速搭建起了淘宝、天猫、闲鱼、优酷、菜鸟，乃至盒马等业务，都能共享同一套技术、人力、客服等系统，并以此为依托，一大批创新的明星产品也在这个大中台中诞生。

以盒马为例，作为初创企业，侯毅能带领盒马在短时间内，搭建起一整套线上、线下的售卖、仓储、物流体系——这在传统行业里，是不可想象的——这其中阿里巴巴的统一调度的大中台功不可没。

加里·哈默写的《管理大未来》，里面有一句话：“将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力。管理领域也是如此。”

坦白来说，今天的阿里巴巴已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。

这也意味着，它们需要拥有更独立的经营策略，能够根据变幻的市场需求快速做出适合自身的判断和选择。

“今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境，快速响应竞争对手的行动。”张勇在阿里内网上的一段视频里也坦言现在管理中的挑战。

而内部信中，作为这次调整的未来成果之一，阿里也希望具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。

“条件成熟一个，上市一个”，张勇说，希望阿里未来能够长出若干个上市公司，过几年继续“生儿育女”，长出更多上市公司。

这是一种“放水养鱼”的好办法。

我们在这篇文章的开头所讲的“非计划”和“意外性”，说的就是这一层意思。

已故的诺贝尔经济学奖得主科斯，在《变革中国》一书描述说，中国从一个因市场和企业精神被禁锢而贫困潦倒的国度，成功地转型为一个市场开放、私企盛行的全球经济重镇。

这位新制度经济学鼻祖总结说，（中国的）快速的变化，任何人都无法穷尽“这一惊心动魄的人间戏剧的全貌”。

但他认为中国的经济转型，是哈耶克“人类行为的意外后果”理论的一个极佳案例，这其中充满了“非计划”和“意外性”。

成长于中国波澜壮阔的经济发展奇迹中的阿里巴巴，本身也是“非计划”和“意外性”的成果——而此次从“一个阿里”，转换成“1+6+N”，相当于给了更多变化的可能性，以及组织成长的想象。

上海人张勇最早是从一家顶级会计事务所开始自己的职业生涯的，但现在他在做的，是一份前所未有的，需要具备足够探索精神的工作。

今年年初，浙江省委书记调研阿里，寄语阿里“在国际竞争和造福社会中大显身手”，而随后，张勇在年初的内部信中，把“进”作为了2023年阿里的关键词。

如何“进”？这次阿里“史上最重要的组织变革”，无疑是落实这一思想的第一步。当下的互联网行业，竞争已经从当年的“商业模式”创新升级到了“组织能力”创新。

在这个层面上，张勇有着一以贯之的管理思想，在最近的七年里，阿里进行了超过20次的组织架构调整，平均每年超3次。

而在新的组织战略下，阿里也长成了一家年活跃买家数超13亿、GMV超8万亿的超级生态体。

某种程度上说，阿里这次变革，也是中国超大型公司治理的全新探索。

作为控股母公司，阿里集团的重心或将向创新发展、科技前瞻倾斜，寻找孵化下一个天猫、阿里云。“从模式上看，阿里巴巴集团与谷歌母公司Alphabet（字母表）有相似之处，但想象空间更大。”一位接近阿里高层的人士分析说。

未来，阿里巴巴集团将向投资控股公司方向靠拢。这是中国互联网公司里，阿里作为一家平台企业率先创新的组织形态。这也意味着阿里的“大中台、小前台”将走向“快中台，强前台”。

太阳底下没有新鲜事，那为什么阿里会比一般的由控股集团组成的企业矩阵系统，更具“想象空间”？

回答这个问题，就得理解阿里这次的变革，并非转向式的，而是从原先“大中台、小前台”基础上的继承和发展。

继承了什么？继承了当年“大中台”建设中积累下来的技术能力和指挥能力，从而发展出眼下的“快中台”。

经典管理学中对“敏捷组织”的定义，离不开“快速响应”、“动态调整”等关键词——全面“做轻、做薄”的中台事实上还将发挥中台应有的价值。

随势而动，是一个组织生存壮大的基本能力，而像阿里这样的组织，发展的意义还有更多的价值。

“要思考如何为现在的20多万人创造属于他们的环境和舞台，来让他们创造属于他们这代人的阿里巴巴。要让一代又一代的阿里同学为自己而战，就像当年我们那一代人一样。”

张勇的这句话，既是阿里企业价值观的表态，事实上也是当下阿里的真正价值所在。