立体角度看问题，

更能找到行之有效的方法”。

先分享一个耳熟能详的故事：

你作为公司的老板发现平台业绩一直下滑，于是就找业务部负责人聊了一下，一脸严肃的说：“小王，最近发生了什么”，咱们的业绩一直在下滑，你打算怎么办？

小王有些颤抖，紧张的说到：

老板，这个月部门走了几个得力干将，另外市场趋势不好，加上风口之上又多了几个竞争对手，产品同质化严重，对方优惠补贴力度又大，用户都跑对方平台了，所以增长才下滑。

如果你能帮我招聘几个销售，适当的给我一些权利，我可以将业绩做上去。

老板答应小王人力问题接着说，那价格战怎么办？小王说：市场竞争导致的主动出价，我们也要跟上，晚了市场就没了。

你听完觉得好有道理，被小王满脸的诚意所打动，频繁点头，然后赋予小王打折的权利。

过了一个月销售确实增长了，但是因为产品的打折，算上人力运营成本，利润居然变成了负数，并且对方又开启了新一轮的“价格战架势”。

你眉头紧皱：“小王你这是在坑我，怎么办？”我们还降不降，你让我裁人吗？事情为什么会这样呢，到底谁的错？然后你再一次陷入了焦虑中。

现实中这样的案例频频皆是，原因很简单，你担心业绩下滑只关注了表层现象，却忽略了事情的本质。

从整体系统出发，按照人性与事物的发展规律，我把问题分为4个维度，即“系统性问题”“路径问题”“挑战性问题”“冲击性问题”。

掌握问题背后出现的立体面，你将更能从上帝视角找出多数疑难杂症的解决方案。

01 整体系统构建的逻辑。

思维是建立在系统之上，那么到底是什么是系统？

中国著名学者钱学森认为：

系统是相互作用的若干个“组合部分”组合而成，具有特定功能的有机整体，呈现可运动型，闭环性，并且这个有机整体又是另一个“大系统”的组织部分。

我把它简化一句话为：系统是一堆相互链接的要素（实体）构成的整体，为了目标/功能前进。

如同你经常所用的电脑，主机，键盘，显示器，鼠标，音响等单独拿出来不能发挥它的作用，但是整合在一起就可以处理工作，看电影，玩游戏。

从公司角度出发来说，系统是发现商机后验证最小化MVP，随着业务增长不断变革，形成规模化效应的自运行组织。

整体系统构成需要三方面组合：

要素（实体）：可能是单个事物，也可能是一群事物构成的子系统；像上述中的键盘，鼠标，音响就是单个事物，而主机，显示器也是子系统。

连接点：把多种要素（实体）产生联系，发挥其作用，比如键盘，鼠标连接主机，达到输入信息效果，主机连接显示器，音响让我们接受信息。

连接是系统最主要的部分，一旦切断或者瞬间改变连接，就会破坏系统，没有键盘的电脑，你拿来只能欣赏。

功能/目标：整体系统的构成是为了实现某个功能和目标，比如汽车要上路，电脑要工作，成立公司要赚钱，IPO等等。

了解系统的构成，那么系统性思考是什么？

系统性思考是思维的一种方式，核心有两点，其一“站在全局视角去看某个单点问题”，其二“摆脱系统的束缚，去站在系统内看以外的问题”。

就像古人的一句话：“哪怕深处在系统内，也要脱离系统的思考”。

每个人都是独立的个体，但也属于某个系统中的要素。比如你和心爱的人组成家庭，生儿育女，在公司担任业务负责人，赚钱养家。

我们不经意间会站在各个系统内来看待事物，可能就无法理解交错系统外存在的问题。

假如把你放在员工角度：你的思维多半是赶紧完成工作，早日下班回到家中多陪家人。

假如把你放在老板角度：你的最终目的多半是赚钱，希望用最少的市场人力成本，撬动最大化的利益。

系统思考是站在“上帝视角”，不仅要清楚要素之间的关系，还要清楚要素之间的关系会产生什么样的后果。

如同一家互联网公司，有产品研发，行政人事，业务运营，市场增长，财务核算等每个部门，理清部门之间的关系才能进一步去发展公司。

那么系统整体思考如何提升？

桥水基金创始人瑞·达利欧(Ray Dalio)在《原则》中提到一个核心观点：把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。

所以，你有目标，实现目标的方式便是打造“小机器”，学会设计自己的“小机器”，通过机器完成目标。

如何打造自己的“小机器人”，我总结有有五个流程：

1. 制定明确目标

2. 找到阻碍目标的问题，遵循不容忍原则

3. 分析问题，规划解决方案

4. 开始执行，得到结果

5. 结果复盘，优化迭代

按照以上五个步骤，这意味着你需要一个持续的方向去努力，并且不能容忍当下存在的问题，要直面自己设定的系统任何缺点带来的痛苦，问题，大胆假设，制定方案，不断循环，达到更高目标。

可系统是一堆要素相互联系构成的整体，向着一个目标/功能前进，但初期构建也许只有一个人，双手难敌四手，怎么办？于是便有了组织的出现。

不如让我们按照上述步骤来完善组织，所以除了设计解决方案，还要具有整合思维，利用一切资源帮助自己实现目标，把自己从系统中抽离出来。

整合资源，看似高大上，本质却很简单，我把它理解为“找帮手，请吃饭，交朋友，分利益。”

只要能帮助自己实现目标的事物都可称之为资源，例我们常说的人脉资源，课程，技能等都可以加以利用。

如同你想开家奶茶店，正好你认识做加盟的朋友，你请别人吃顿饭，把利益合作谈好，他便过来帮助你共同实现中长期目标。

店铺地址不知如何选择，你可以请兼职帮你来统计人流量，新店开张之后，你可以雇佣别人来帮你看店。

假如前期经济有点困难，可能需要亲自上阵，但等生意好起来，就可以慢慢抽离出来，以至于达到店铺的正常运作，而这整个的过程叫做“系统搭建”。

系统动力学创始人杰伊·福里斯特教授在一次与企业家的研讨活动中，向大家一个问题，如果用一条船来打比方，企业家应该是什么角色？

有人说企业家是“船长”，有人说“瞭望员”，“船主”，福里斯特教授笑而不语，最后他指出：企业家应该是船的设计师。

也许到这里，你可能就明白“系统性是什么”，整体系统构建逻辑是什么样，系统性思考是什么了。

02 系统性问题优化CPU。

系统性问题简单来说就是：某个问题的出现依赖于“整个系统”。

假设你不把系统的优化做好，它不仅会影响你的进程，最后可能会造成“局部单点”问题的出现。

好比糖尿病，高血压不单单是靠调整饮食能解决，它会形成一系列的连锁反应，最后补救的机会都没有。

列举一个简单的例子：

某天你上电子秤突然发现自己胖了几斤，于是你想减肥，就会出现以下路径，少吃，不吃，克制，加速运动。

经过一段时间运动加节食，数字的确减了下去，但你发现自己的皮肤出现明显枯黄，人整体精神状态也出现下降情况。

最后把自己饿的实在不行，还是没有控制住吃的欲望，于是又开始了“肥胖”之旅，就这样反反复复，长期来看，减肥这件事，在你身上的效果甚微。

为什么会这样？

原因很简单，你试图想通过现象改变“本质”，但却用了“路径依赖性的问题”，最后走进一个反常态的生活中。

怎么定义反常态？所有的步骤都需要经过从0-1的刻意练习，对一份任务需要重新投入时间，精力，毅力，三者一旦停下就进入常规状态。

那要怎么办？改善系统。

变胖的核心原因不是因为多吃，也可能是饮食不均，熬夜晚睡，压力过大等综合因素造成。

如何改变？

从生活出发，先调整作息，慢慢调整工作方式，最后刻意控制自身饮食规律后，加上适量的运动，即可走向正规化。

比如你可以少量的摄入主食，把甜点，小吃用其他无糖水进行替代，而不是直接戒掉。

为什么不能直接戒掉？系统需要做的是优化，而非直接静止的快速处理某项任务，因为它无法直接适应。

系统的原因，需要改变的是系统，并不是为了聚焦某个模块中细枝末节的单点问题，而是要把眼界放在整体去“开出药方”，这样，最后你才能得到一个好的状态。

比如，在工作中你经常看到同事吐槽，“天天加班”“每次开会都变成了讨论”“交叉管理混乱”“效率低下”等。

当领导发现这些问题后，一贯采用的整改方法论是优化开会流程，带着结果去做事，以效率为终局，拒绝拖延等。

可没过多久还是进入了常态，其实这些问题的本质是“系统错乱”，很多高级管理者只是不想因为众人交叉关系的维护而改变一切。

但最后效率会越来越差，就像肿瘤的发作一样，无可救药。

怎么办？从底层结构出发，天天加班是因为什么？没有正向反馈。开会变成讨论核心是什么？目标不够明确。

交叉管理混乱核心是什么？人员流程化东西太多，没有明确管理职责。

这些东西越多，人的正向意志力便会下降，当以核心目的为出发点，你便发现这些问题部分是从组织结构下手，部分问题则是“优化管理”。

系统问题也发生在众多个人身上：

如同你每天刷信息流看到各种各样的干货文章，微信收藏栏储备一大堆链接，可是自己始终学不会，用不上，哪里的原因？系统。

人习惯性用旧系统来接受“新业务知识”，而接受的过程就是从0-1投入新的时间，精力，毅力。

你需要先改变自己的思维结构，让大脑有意识的认知到“我要先改变系统处理信息的行为”。

所以，我一直强调不要试图想一口气读一本书，吃掉所有内容，你要先拎出一个问题，在探索过程中有意识的改变思维，让它达到正向循环。

比如你原本看完文章的动作是先Mark起来，那么现在有意识的设定“正反馈机制”，看完后先提三个问题，这篇内容在表达什么？我得到了什么？对我有哪些帮助？

梳理的是改变思维的习惯，在以后的过程中，也要有意识的优化方法，以至于适应新的场景所用。

当把这个方法变成自身习惯的时候，你便磨掉了所有“不适应”的棱角，使它融入你的思维中，最后发生行为改变。

这一切的过程犹如新手学开车，前两年遇到红路灯小心翼翼，成了老司机后，遇到红绿灯灯点刹车，松油门，打转向，看路况便成了常态。

系统的大小都是“人在推动”，人背后依靠的是知识，知识代表能力，当一个系统转速过慢时，也要思考是否是人发生了瓶颈。

03 路径性问题如何改变线路。

什么是路径？从“某个点”到达目的地所需的路程，一次端到端的解决方法。

举个简单的例子：

领导让你帮忙做个解决方案的PPT，你经常出差见客户，天天做，已经形成了一套标准的方法论。

自己只需要按照旧的方法论改变前言，中间核心要点，客户关注的价值主张，最后美化一下即可，这就是用旧路径达到目标，解决问题。

路径问题也是多数人工作中最常遇到的问题，属于简单的类型，一般人就是“照搬”，就像你经常听到的“直接抄”一样，节省脑力与动手成本。

但这么做虽达到目的，但并不能给自身带来成长，为什么？因为你一直在用旧动能解决新问题。

旧动能是什么？旧的方法论。

新动能是什么？一套PDCA循环机制，通过每一次的任务达到认知迭代，技能，熟练程度的效果。

我们经常听到比自己大的长辈说：“你按照我的那个方法就对了，不要搞什么创新”，这属于什么？多半部分的路径依赖造成的思维停滞。

并非说路径性的问题不能靠旧经验解决，但一份经验的有效日期往往在1.5年，快则1年便在市场迭代。

所以，我们要时刻注意“它的另一面带来的危害”，那么如何改变？答案便是：运用推陈出新法则。

举例说明：

你现在依然需要做一套PPT，闭着眼自己就可以搭建框架，这属于“存量经验”，在这种情况下，我们需要最大限度的压榨其价值。

怎么操作呢？简单来说，提出假设，大脑做出沙盘演练，计划施行，总结归纳。

你内心要在保底能够完成目标的情况下，做一些新的尝试，比如我在PPT中加一些互动环节的动画合不合适，演示现场能不能给客户经验。

比如，我在PPT中延伸一些自己公司其他业务增值，可不可以让用户感到“哇塞”。

而这些就如同你在工作中做的一些任务，自己不妨思考下，我在保证完成的情况下“能否提升质量”“迈上另一个全新的台阶”。

这里的提升不是要求你做到极致，而是能否拥有“迭代思维”，推陈出新一套新的方法论。

这样便形成了“旧动能—总结——创新——新动能”PDCA式向上循环。

最终，你所得到的反馈整合起来，它就像火箭升空一样，随着时间的拉长，不断地丢弃，不断的优化，这才是工作给你反馈的“最大价值点”。

04 挑战性问题先保“基本盘”。

多数的组织在面临业务转型时期会出现“挑战性”问题，个人在面临迈向更高的台阶时，会遇到“这类型问题”。

怎么理解挑战性问题？

从个人角度：我无法用旧认知解决这个疑问，可能会出现失控。

从系统角度：这个问题对于前方的发展是未知状态，我不能全身心的ALL-in。

遇到挑战性问题，焦虑，失眠等状况是人的常态，我常常给予的五句箴言便是：

睡好觉，吃好饭，养足精力，“保好基本盘，再做新突破”。

为什么这类型问题让我们焦虑呢？

因为发展的实质是前进和上升，是新事物的产生，是旧事物交替的灭亡。组织的发展是为了从小到更大规模，个人的发展是为了有更大上升空间。

发展中会遇到不确定性危机，那么你明知道有挑战，为什么还要去做？

从个体角度我们需要成长，你不成长外界便给你信息反馈，“你容易跟不上时代”。

从系统角度组织需要迭代，你不迭代“竞争对手正在悄悄超过你”而这一切的场景犹如：“大家都在跑，你怎么可能慢慢行走一样”。

如同你有一台电脑用了N多年，它处理文件的速度越来越慢，慢到让你紧急使用的时候，总担心它会崩溃。

它发出警觉信号的本质是什么？

我的系统需要优化了，如若不优化我可能就跑不动了。

一切来源于外界所有的警告本质都在提醒我们：你（系统，组织，大脑思维）在旧认知的模式里面待的太久了，需要抬头看看外面了。

有个做产品经理的朋友和我聊天说，现在“人人都不想做产品经理”，我问为什么？

他说时代变化，现在一大堆做产品的，根本没有什么竞争能力，越来越焦虑。

我说：“从某个角度说，这是好事呀，正因为从业的人多，这个行业将会迎来新的变革，知识面比较宽的人将越来越吃香”。

你看某些企业对于产品的需求依然很旺盛呀，薪资待遇也很不错，什么大数据分析岗，中台岗，AI智能应用，云端SaaS服务类。

你的焦虑，本质来源于外界给你发出“挑战的信号”，市场规则发生了改变，你知道的知识可能不能再复用了，你需要改变，那该怎么办？

我给它的方法论如下：

1.保好基本盘

你的基本盘是固有能力的体现，例如产品经理画原型的能力，积累洞察事物的能力，在垂直行业储备的知识面等。

公司的基本盘是“现有组织业务维系的能力”，如何保持不下滑，维护好客户，并且挖掘存量市场中仅有的边缘红利。

在这里，基本盘的本质是一种“安全行为”，何为安全行为？

那些不伤害我，不占领我领土的行为状态，核心在于最小化的降低外界对自身的损害。

2.积极拓展新边界

我们来思考，为什么会被接受挑战？因为固有的模式解决不了新问题，固有系统失效了，那这时，我们必去运用更高维的思维方式去解决当下问题。

换句话说：“跳出自身舒适圈”，你目前月入3万，想达到月入5万，首先需要更换的是“思考方式”。

怎么拓展新边界？

五看策略：看行业，看市场，看自己，看机会，同样适用于个人，组织。

逐一罗列出外界所挑战自己遇到的问题，给这些问题进行分类，归因，找本质。

举例：上述朋友做不想做产品经理，是因为觉得当下没有红利期，那么就应该在行业中深挖下个阶段“行业变化中的机会点”。

运用上述五看进行分析，例：行业发生什么变化？数字化转型。市场有什么变化？多公司开始重视技术中台。

看竞争，目前这个行业内做同属产品竞争对手有几家，哪些是目前的主流趋势。

看自己，我有什么基础能力，除了这些我需要补哪块知识面。看机会，我如何补充学习，学习后哪家能够给我机会让我施展？

所有问题提炼后，找到可验证的模式，例如“我补齐了短板，是否奏效，自己需要验证”，一旦验证贵企业正需此块，那边证明新方法论可用。

进一步尝试的核心在于“前者保好基本盘”。

不必担心受到冲击的前提下，后者大胆尝试，验证一切可能性，如果一旦奏效，就获得了新的收获，如果失败，基本盘还在，还可以继续探索。

05 冲击性问题将风险转为“机会点”。

何为冲击性问题？是自身，组织无法控制，不能完全干预，只能是被迫接受的问题，这类问题的核心在于“无征兆，直接到来”。

比如自然灾害中的疫情，非典，海啸，龙卷风，洪水，冰雹，暴雪，冻雨等等。个体也会遇到冲击性问题，“交通紧急事故”“坐电梯被困住”就是其中的一类。

从个体与组织层面，如果一旦遇到冲击性问题，我们该如何有效的处理呢？

1.心态层

个人要保持足够冷静，克制因为外界因素带来内心的惶恐，不安，无法接受，不够淡定，组织层要紧急控制好集体情绪，防止因为无序而造成的“额外慌乱”。

2.问题层

这个冲击给我（组织）带来的伤害是什么？这个问题的最坏结果是什么？疫情的居家隔离？电梯的停滞我无法处理其它事情还要保持自身安全？

3.行动层

我要如何有效的进行控制，甚至是降低外界所带来的风险，例如被困电梯，我是否可以电话联系外部，有无信号？我能否使用警铃呼叫按钮等。

列举身边做自媒体朋友的案例：

我有位做视频的UP博主朋友，疫情之前过的风生水起，2020年由于瞬间带来的不确定性，让他的公司戛然而止，多数的甲方的投放推广立马缩水。

在面临这种问题的同时，他痛苦反思，罗列所有冲击性问题带来的其他问题，例如“收入减少，员工成本过高等”。

然后及时调整运营策略，设置最大亏损线，做好保底，在基础上，抓紧动用人力物力进行转型，成功从自媒体到“直播电商”转型。

这种方式不一定能够解决多数公司和个人遇到的所有问题，但可以最小化的降低风险。

主动出击，设定方案，将风险转移为机会点，做好预案，也是一种弹跳力的表现。

写在最后

我们每天都在解决各种各样问题，你认为的问题往往除了“路径层”，多数的困扰在“思维层”。

用立体思维去看自身所遇到的问题属于哪种类型，往往更容易找到解决路径。

-END-