企业的经营也展现了其脆弱的一面，面临着巨大的挑战，这种挑战并不仅仅是表面的增量问题，而是整体营商生态的混乱，包括供需不平衡、产能不稳定、供应链管理的不可持续、渠道韧性弱、营销渗透力低、市场经济整体萎靡，以及创新面临瓶颈，同质化、内卷化已成常态，各个赛道上也挤满了人。

而实际上，脆弱的反义词，不是坚强，而是在经历风云变幻后，不断进化，变得更强。所以不管时代处于怎样的不确定变化，“以小见大”永远是最明智的策略方针。企业主完全可以从细节入手，牢牢抓地，做好基本功，在巩固中进化与跃进。比如如何进行产品在用户获得感微创新？如何在客户旅程与体验上进行优化与迭代？如何进行客户营销体系的变革(以2B企业为例，分层式对VIP大客户、大客户、潜力客户、普通客户、边缘客户等进行精益差异化运营)？如何重塑与新型决策者的关系？

这几年除了疫情让社会信任系统受到质疑以外，很多品牌的激进行为，也产生了品牌信任危机，整个营商环境的信任指数持续在下降。在这样的大环境下，决策者在面对品牌上正在从被动接受者转变为主动翻牌者。他们真正开始逃离非信任度的信息轰炸，也拒绝身心内耗，开始关注和寻找对自己真正有价值的关联事物上来，同时也期待让自己更受尊重感。这样的趋势会驱使品牌与他们必须建立起“信任系”(包括技术如何连接人们内心的信任)对话。

本文中我们将决策者主要分为2B和2C大类：

2B企业的相关决策者，身份也发生了巨大的变化。现在他们除了筛选能提供其所在企业相关业务的解决方案产品外，也更加注重基于产品之上对于自身成长价值和获得感上的综合性评估，不仅仅提供执行，更是共创式、陪伴式成长。

2C品牌的决策者，除了选择消费体验更好的产品与服务外，也更加谨慎考虑购买的理性需求。尤其今年引起轰动的上海疫情，人们被迫封控80多天，到最后，大家都清醒地发现自己在真正最需要什么，而不是想要什么。

所以，决策者们(2B&2C)的身份都开始向“自我价值”为中心转变。无论是以个体为中心的生活需求，还是在与企业共成长的价值获得感上。所以在如今高密度同质化的品牌竞争中，纯粹以传统的产品设计与服务模型对新型决策者来讲基本已经免疫了。

“存活”是必修课，“活得更久”才是精修课。

首先要纠正“先存活就等于想方设法先卖货，而取代可以先不做品牌投资”的不科学观点。放眼全球，哪家伟大的公司不是先从“存活”开始的，那为什么有些品牌可以“活以致远”，有些却只能止步眼前。

活得更长久，就要转换思考模型。品牌在每一次市场营销的过程中，无论是公域还是私域，都是在决策者心中建立品牌感知的过程。“存活”的杠杆是基于品牌内核之上的竞争力战略打磨。企业一定要找到自身品牌抗周期的核心杠杆，包括但不仅限于如品牌内核(品牌相关性、品牌定位、品牌价值观、品牌支撑系统等)、技术厚度、特有的营销组合拳、资源平台、创新力等。

核心杠杆可以在营销传播过程中起到事半功倍的效果，很容易找到营销竞争力的最佳撬动点。营销组合拳是一种手段，也是一套资源系统，跟理财原理是一样的，鸡蛋如何分配到各个篮子里直接决定了投资回报率的高低。核心杠杆到底是以单产品爆款思维去做拉伸，还是把整个企业当作虚拟产品进行全局势能去发酵？这是需要结合各个企业自身的优劣势来策定的。而现在很多企业正因为“存活论”的认知偏差引导，加上组织系统的认知与实战能力的饱和度不高，无法真正可以评估核心杠杆的ROI指数，就很难精确决策核心杠杆，所以大多数企业只能选择“中庸”的杠杆策略。

品牌主在寻找核心杠杆的过程中，友情提示一下：

核心杠杆的确定首先从企业内部组织的运营能力进行评估，因为同样一个杠杆顶层，由于不同内部组织能力的参差不齐，会导致无法落地，那这样就只是一套方法论而已，并没有被真正激活。每家企业营商所处的环境都不一样(包括地缘政治、在地性、销售路径与渠道)，所处的发展周期也不一样（或在初创期，成长期，扩张期或转型期），所触达的市场沟通方式也就不一样。所以一定要科学地找到企业自身的核心杠杆，避免纸上谈兵。

第三，激活核心杠杆，持续硬核运营

当品牌找到了自身的核心杠杆后，还需从执行层上进行硬核运营。

 

从内象限看，比如产品研发本身的技术厚度打磨，一套专业的且带品牌一致性的销售话术，每一波营销战役的差异化表现力，每一块内容营销的深度执行，亦或是每一次活动营销旅程的精益管理，每一阶段供应链的优化设计……而这些触点的极致化，就能最大化凸显品牌的竞争力——硬核运营。

03.ULTRA OPERATION 硬核运营的源动力

品牌的真正价值是创造用户需求和价值

真正的品牌是给人们带来启发性和创新应用的，品牌的本质并不是纯粹塑造绝对性价比，没有品牌力的品牌才会拼性价比。做品牌的目的就是实现不管在销售、供应链、资源合作上都能享受品牌带来超预期的溢价能力。当然这些底层驱动在于企业在塑造品牌的过程中，构建了什么样的心智和竞争力。

我们通过几个案例来解构一下品牌的硬核运营源动力：

CASE 01

大疆——换个角度看世界

大疆是全球领先的无人机品牌，为全球各行业和领域的消费者提供从专业级到入门级的高科技产品。大疆以“让生命更丰富”为使命，致力于将科技与文明的力量与每个人的生命紧密相连。致力于将不一样的高科技带入普通消费者的生活，帮助热爱旅行与探索的人们更好地发现世界。

除了无人机产品以外，还有包括灵眸OSMO口袋云台相机，这一轻巧、便携且智能的产品使用户可以轻松拍摄、制作和分享小视频，从而企及热爱生活、旅行与探索的Z世代。以及用科技助力农业发展。

此外，大疆还发起并投资了大学生机甲大师赛RoboMaster，支持中国的科创发展和青年培养。通过全球领先的创新能力与激励人心的品牌内涵，大疆才深受中国和全世界消费者的喜爱，被认为是为人们“带来启发”和“极度创新”的品牌。很多国外消费者当他们知道大疆品牌是中国的时候大为震惊。

CASE 02

蔚来——不仅是一辆电动汽车，更是[技术和感性]的体验

蔚来电动汽车的创始人李斌，他想要交给市场的，不仅是一辆电动汽车，更重要的还是这背后包括换电、销售甚至情感等一系列线上线下的服务体系。用李斌的话说，蔚来更重视[技术和感性]的体验。蔚来还专门创建了专属用户的节日-NIO Day。所以蔚来在品牌的情感体验上做到了硬核运营。

可是当今仍然有很多品牌，为了流量，不断用各种炫酷的营销手段和技术来取得受众的注意力，跨界、明星代言、头部网红直播带货、洗脑式广告轰炸……应炫尽炫。渐渐地，品牌失去了物质与精神信仰的一致性，“纸醉金迷”地“社交”而失去了本真。到最后，不但无法评估好品牌营销建设的投入风险，也禁不起市场“为什么要选择你”的灵魂拷问！ 

埃隆·马斯克曾说过他是非常讨厌“Marketing”这个词的，其实他说的Marketing并不是说品牌本身不需要营销，他认为Marketing不是以“术”为驱动力的，而是以“道”为驱动力的，不能本末倒置。

CASE 03

苹果——让科技以人为本

苹果以171540亿的成绩获得了2022胡润百富500强榜首的位置。

大家可以发现，苹果公司的营销是很克制的，每年只在关键节点做推广，没有特别多五花八门、炫酷的营销Campaign，把核心杠杆放在产品设计、技术创新、用户体验和社会责任上。把新品发布会、创意内容、用户体验、供应链生态等做到了极致，这就是苹果的硬核运营。

苹果紧紧围绕“empathy共鸣、focus专注、impute灌输”3个关键词，保持着品牌行动的一致性，这也是苹果早在1977年成立时就定下的“苹果营销哲学”。苹果是真正从品牌相关性出发，以用户体验为核心杠杆进行硬核运营，竭尽全力做到真正的DTC，与用户建立直接的沟通关系，我们在苹果官网上就可以点对点地进行多维度沟通与服务体验。

CASE 04

AP爱彼——从1年只卖出1块表到如今一表难求

爱彼(Audemars Piguet)，世界着名三大制表品牌之一，如今年销售超9亿美元，截至2023年底，爱彼产能在十年内扩大到16.5倍。

爱彼当初面临着1年只卖出1块手表，那个时候恰好是美国大萧条时期，零售合作商破产，爱彼集团一度被逼至崩溃的边缘，这是爱彼遭遇的第一次重大考验。

爱彼遭遇的第二次重大考验来自“石英危机”。1970年代之前，瑞士生产的各类钟表在全世界的占有率高达三分之二。生产高峰时，共有约1600家公司雇佣着近9万名员工生产各类机械表。然而，日本石英表的崛起使得整个瑞士制表业几乎遭遇灭顶之灾，多数公司被重组收购或宣告破产。瑞士钟表的产量在全球的比例也从45% 陡降到 15%，近6万名制表工匠失业 。当时，所有的腕表都是由铂金、黄金和钻石等贵重原材料制成。但是，爱彼认为人们对待腕表的态度正在发生变化：以前，人们只在较为正式的场合佩戴腕表，而在运动或休闲场合则把它摘下。未来，人们不管走到哪里都会佩戴腕表。所以，腕表的制作材料需进行创新。在此预判下，爱彼首次将价值并不高的钢应用到腕表制作中。皇家橡树一推出，专业人士褒贬不一，欣赏、惊愕、怀疑相互交织。然而，这次突破性的创新还是为爱彼带来了巨大的商业成功，也使得其成为“石英危机”中唯一一家不受影响的公司，并再次扩大了领地。事实上，推出皇家橡树系列腕表，并非是爱彼在“石英危机”来临时的应急之策，而是其持续钻研与探索的结果。

爱彼遭遇的第三次挑战，则来自其内部。生产制造、渠道经销和终端零售是钟表产业的三大环节。那些大型的奢侈品集团在收购腕表企业的同时，还控制了经销商渠道，从而间接控制了终端零售市场。而爱彼则主要是和经销商深度合作，在全球范围内一度有500多个销售点。2000年，爱彼做了一项数据分析，结果发现，钟表产业的三个环节中，生产制造和终端零售的利润率都很低，大部分利润都被渠道经销商赚走了。而且，这些渠道经销商同时服务着多个品牌，对爱彼的品牌管理和传播并无太大帮助，有时爱彼甚至还受制于这些经销商。是冒着极大的财务风险改造销售渠道，还是继续依赖渠道经销商？最终，爱彼决定将全球所有经销渠道改为自营精品店和零售店。这场始于2000年的渠道变革虽然花费巨资，却为爱彼赢得了更好的声誉，消费者的购物体验大大增强，利润也跳跃式增长，2002-2007年，爱彼的销售收入涨幅高达270%。

爱彼钟表品牌的成功，与其家族对传统的尊重与坚持、对独特高超技艺的秉承与突破和对创新的不懈追求互为表里，相辅相成。溯本追源，早在爱彼公司创立前几百年，当Audemars和Piguet两个家族的祖先在13世纪定居在汝拉山谷时，和恶劣的气候条件对抗、钻研和传承复杂的工艺、寻求独立发展的精神就已经融入了家族血液。

当面临经营困境时，爱彼总是从人和家族的角度出发，以情感式管理做决策。正是这样品牌运营的情感式管理，赋予家族企业继承者和经营者们强烈的使命感和价值观，塑造了爱彼的核心竞争力。爱彼最初的目的并不是创造和生产奢侈品，而是专注品质的提升和创造令人为之骄傲的产品。爱彼在经历了多个行业萧条期后还能逆势而上，一方面是因为其打破常规大胆创新，另一方面则是因为其坚持机械表的传统并深度耕耘。正是拥有品牌的初心和极致聚焦的运营，爱彼开创出人和物质交流的更高境界，从而赋予了产品更高的附加值，这才是品牌力。

很多国际知名品牌并不是本身 “包装”得高大上才拥有了市场竞争力，而是从一开始就通过品牌的内核驱动建立了底层架构，最终以“高大上”的形式显性出来了而已。而且他们都有一个共通点，就是他们极其了解自身品牌的基因与内核，在这个底层架构上做系统化地硬核运营。

硬核运营主要考虑几个维度？