面对正走向勃发的To B市场，及时沉淀经验，构建自己的知识体系，是在这浪潮中找到属于自己的位置、发挥价值的必经之路。作为一个经历过产品从0到1，再到完成商业化闭环过程的To B运营，这一路走来，有许多思考。本文就是笔者对自己的To B产品商业化经验与思考进行梳理的部分呈现，主要分为六个部分，框架如图：

背景概况：J产品，是垂直于J行业的一款数据服务平台。团队在垂直领域积累了大量的数据资源、数据结构化经验和产品经验后，认为能够将对于行业数据价值的理解和产品能力相结合，开发出一款具有通用价值的产品，去取得一定的商业化成果。在此背景上，我作为早期成员加入了这段创业旅程。最终产品上线，通过免费功能吸引用户，维持流量，通过年费订阅模式等付费方式，进行了商业化探索。

一、产品设计

因为我负责的这款是提供数据服务的工具型产品，前期也并未开放数据接口、定制化系统等，因此情况与SaaS有些许不同，但产品面向群体的特征大体还是一致的，那就是，实际用户角色是C端，但是付费客户角色是B端。 

从前端页面角度来说，工具型产品更加侧重产品功能的使用和简洁易用的界面体验，从交互上来说，无需酷炫复杂，最重要的是降低使用门槛，让核心价值直白体现。当然，我们需要区分的是，易操作的功能并不等于单一的页面信息浏览。 

在团队过去的产品经验上，无须考虑商业化，可以说是仅考虑功能实现，而没有关注细节、文案、用户体验优化等等。但是在这款产品上，我们优化了数据结构，在前端页面上也进行了许多人性化的设计。从简洁的功能按钮、指引小贴士，到自助下载数据报告、充值金币、开通个人版与企业版会员，再到人工问询、方案定制的全部路径，进行了一系列的设计。

从业务目标角度来说，我分别在引导游客注册（留下线索）、引导用户体验高级功能（感受价值）、引导用户自主获取解决方案（筛选与分层）、引导用户购买体验会员（意向获取）、引导用户添加客户经理微信（意向获取）等各个环节均进行了功能优化。并根据完成了不同动作的特征进行用户分层，事实证明，经过筛选的用户成单率明显较高。

不同的行业和产品适合不同的策略，深入了解一线用户需求，凸显产品价值，对症下药才能见效。

二、定价与成本

（一）产品定价

之前有人开玩笑地总结B端商业模式有四类：

一是跪着挣钱：做强定制的项目（project）

二是站着挣钱：有可复制的产品（product）

三是坐着挣钱：年费订阅模式（subscription）

四是躺着挣钱：分润模式（commission）

对于具体场景而言，可能会同时涉及2种模式，比如我之前负责的产品，就是以年费订阅模式为主的复合模式。 

在与CEO、产品经理一起做了市场调研后，我们的定价方案设计为根据产品的VIP服务（按年付费）和金币充值进行收费（单笔服务次数付费），后来基于VIP会员服务过程的需求挖掘，3个月左右进一步开展了提供针对某个单项价值点的解决方案的新业务。

（二）财务模型

财务模型包含了收益模式、成本结构和利润模式等。

简单来说，在准备阶段时可以根据主营收来源，对平均销售能力作出评估，分析团队的营收曲线，测算在销售经验可复制的情况下，团队到多大规模的时候，能够实现收支平衡，进而根据边际收益扩大营收，合理规划编制。然后按照这个模型，匹配资源，组建团队。当然也还要留一定的风险储备，以备问题发生或预案失败。

人力与绩效，是进行商业化初期需要衡量的重点，这关乎团队的KPI，也是除了产品价值以外，最能影响实际销售情况的因素。在执行的过程中，要始终监测变量，完善模型，从而达到可持续的目标。在主营收线掌控度较好的情况下，可大胆开拓新的创收方式了。

总的来说就是要关注成本测算、人力与绩效，以及可持续性。由于我有过客户经理工作经验和基本的财务知识，因此与CEO共同推进了这方面工作，但正常情况下，产品运营可能不会过多参与财务规划或决策，我就不展开了，欢迎感兴趣的朋友与我进一步交流。

三、服务运营管理

探索商业化的过程中，我专门学习了《服务运营管理》这门课，因为To B产品与To C产品最大的区别就是客户的决策周期与我们的服务周期较长。我认为想要做到极致服务，应该要针对全流程进行服务设计，仅仅做好产品运营对于商业化来说是不够的，想要搞定我们的客户——一家公司或一个组织，就要做好面对复杂情况的准备。

因此，我从规划服务流程、服务角色分工、质量监督指标三个方面进行了经验梳理。 

第一步 规划服务流程

B端产品不像C端产品通常都可以自助式使用，即使一个公司或组织中的部分岗位能够理解产品 、自己上手，但对于其他岗位的关系人而言，可能并不能很快地get我们产品的价值。因此，我们的服务的人群范围可不止某一类，服务的时间跨度也不是短期的。从用户导入到结果交付的各个环节，都应予以重视。我们产品的服务流程经过简化后，如图所示：  

第二步 服务角色分工

B端产品通常不是一个能一次性交付的产品，往往交付后，还需要进行客情维系，质询答复，增值空间挖掘，乃至续费等等。因此，可以根据阶段分为售前、售中、售后三个角色。

在大型团队中，售后可能会有客户成功团队负责，而对于规模有限的创业团队而言，我们的客户经理需要同时负责售中和售后，并未设置客户成功经理的角色。这是基于服务周期、资源条件、行业特性（关系营销）等方面的考虑而定的。每家都有自己的服务特征和资源特征，根据产品和服务特征而定就好。

第三步 质量监督

质量监督，需要定量分析与定性分析相结合，定量分析为主，定性分析为辅。 

定量分析，也就是数据分析，可以通过CRM、工单系统等，记录并监控各环节的数据，针对每个环节点，提出优化策略，再进行前后对比，如此反复，即可实现一个向上的螺旋。

定性分析，则主要是针对难以形成量化或结构化指标的服务行为而展开，如各个动作的用户反馈、用户体验分析等。

以售前的用户筛选为例，数据分析方面，我们需要关注其电话接通率、有效通话时长、微信添加成功率等；定性分析方面，则要关注其通话交流中的用户筛选有效性、服务态度等。

四、团队建设与支持

第一步 团队搭建

为什么把团队建设拿出来说呢，因为to b产品的一个特殊性就在于行业壁垒。从产品团队到客户成功团队，如果毫无该行业背景，那么就需要接受培训，这也就意味着一定的时间成本。如果时间成本难以降低，人才流动性却很大，那么产品商业化进程必然会受到负面影响。

我们的营销团队按照服务角色分工，主要设置了两大岗位：咨询师/客服、客户经理。在招人的过程中，前者更看重是否有互联网产品的客服经验，后者更看重综合能力和线上营销经验。

在筛选人才以外，最重要的就是，实践经验的积累和可复制性。因为目前大量领域的To B产品还没有进入红海，挖到有成功商业化经验的标杆团队的人才也相对困难，所以自家的规模化通常需要建立在同事们的方法论沉淀和经验快速复制上。

通常产品和运营对销售团队或客户成功团队的建设工作参与程度较低，但是在销售支持上可是重要角色。 

第二步 配套支持

在人才培养的环节上，产品运营是发挥着一定的价值的，培训中有关产品和用户的相关素材，通常都是由产品运营这边来产出。除此之外，销售团队或客户成功团队在工作中的大量配套支持，也是产品运营相当重要的工作。 

可以从对外和对内两个方向分别展开策划与支持。 

首先，针对使用人或实施人与决策层分开的情况，需要搞清楚，前者更在意产品的易用性，以及能给自己的工作带来什么好处；后者更在意产品的价值，在行业价值链上，使用或购买这项服务能否发挥作用，同时其是否可靠或是否权威。那么针对这些特征，我们可提供的配套便可以不断细化与优化，采用对不同角色的说服力最强的配套。

其次，内部团队的工具也应该为销售赋能，例如标准话术，用户使用场景分析，客情维护技巧，转介绍方案等等，这些都是配套支持的重要部分。

五、相关方管理

在项目管理的概念中，有一个相当重要的部分就是做好相关方管理，在我们的产品商业化中，产品发起人、合作渠道、代理商、客户等都属于相关方的范畴，在此我们最需要重视的是渠道和代理商。当产品价值得到验证，那么扩大渠道，开放代理，是快速做到规模化的极好方式。关于如何设计代理政策与方案，本文暂不展开探讨。

六、商业延伸

商业延伸方向可以分为横向与纵向两种。横向是指跨行业，发现一些不同行业能够通用的模式，进行业务拓展。纵向则是指继续在当前行业里深耕，切入某些细分的价值点。

如何寻找延伸方向？做好商业分析是基本功。通过持续的行业分析，以及与用户互动，收集可作为付费的点，然后进行规模分析，经过调研与交叉验证后，快速迭代上线。最终，我们的延伸方向为向纵深发展，在垂直领域里深耕，开展的新业务也更加专业化。

有时候其实我们是在被用户推着走，重要的是我们能否敏锐地察觉到用户的需求，快速响应。很多SaaS公司创始人的根本动因也就是从认知业务痛点出发，SaaS只是实现解决痛点这个目的的方式，除此之外还有多种解决方案，做To B的思路必须是开放的，不然就会错过商机。

结语

产品力、品牌力、服务力，是To B产品商业化之路的三驾马车。 

其中，产品力是核心，产品能够贴合垂直的业务场景，解决客户的困难是驱动客户掏钱的最大法宝。而服务力则要考验运营的能力，在这方面，我认为可以多结合一些服务运营管理的思维。 

除此之外，运用项目管理的思维也是至关重要的，跨部门沟通和协调资源，在项目管理的学问中都可以找到答案。我之前学习的是《服务运营管理》课程、PMP课程，以及《PMBOK》，如果担心枯燥，也可以看看同主题的解读性书籍，相信一定会有所帮助。

如文章开头的思维导图所示，本文对部分内容未进行探讨，篇幅有限，思考无限。其实每一个部分，都有许多章法和细节值得讨论，道阻且长，与君共勉。 

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