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2016年，美团成立B2B采购平台；
2018年，美团成立快驴事业部，同年投资快消B2B平台“易久批”；
2019年，美团全资收购餐饮SaaS服务商-屏芯科技；
截至目前，美团快驴已覆盖21个省，38个城市，活跃商户数约45万，单月销售额超4亿。
快驴进军B2B业务意图明显，烧钱补贴快速扩张，但快驴究竟想做什么你知道吗？
回答这个问题，得先简单了解下美团商业模式背后的逻辑：以Location为中心的服务
餐饮正是贯穿到店/到家中至关重要的一环，快驴的布局，就是想打通餐饮B/C服务，以下图为例：
无论我们上班点的外卖，下班吃的团购套餐，周末在家买的菜，以及到店吃的菜，没有一碗是美团做的，但是你吃饭却离不开它。
想打通餐饮B2B，国外早有成功经验，美国的Sysco和日本的Infomart算其中最为成功的典型代表，我们来看下他们是怎么做的。
作为全美最大的生鲜供应商，Sysco的市场份额达16%，拥有60万客户，是食品行业零售配送的龙头，让我们来看看它的业务流程：
其中，供应商和地方运营商部分，是Sysco最强大的部分；
1、货源采购：中央直采+分区采购，上游议价能力强
①中央直采：中央公司通过预测数据预测采购量，直接从1300多家供应商采购食材，并且每家供应商的供货量不会大于整体的10%，因为需求量巨大，让上游议价能力十分强大
②分区采购：地方运营商针对需求漏洞，直接从当地农场/小型供货商进货，主要是一些季节性强的食品
2、自建品牌：掌握供应链命脉，切中高端市场
自有品牌贡献高利润高增长，2018年，Sysco自有品牌全年销售额达30%；
以Sysco Supreme为例，产品概念就是高品质精英产品，服务于上层客户。
3、自建物流：产生规模效应，形成难以逾越的护城河
目前Sysco拥有332个配送中心，占地4896平方英尺，其中78%属于自有，22%租赁；配备1.4万量运输车，88%具备所有权；
虽然成立时间早于Sysco有100多年，但美国另外2家竞争对手的物流基建总和，也不敌Sysco，这得益于物流配送快速扩张的发展战略，产生了规模效应，形成难以逾越的护城河
4、客户数量大：无单一重点客户，下游议价能力强
Sysco定位于服务2B客户，主要客户包括：餐厅、医疗机构、教育机构、政府、零售商等，近5年以来，餐厅营收占比60%以上，但无单一客户销售额大于10%，除了商品销售，Sysco还会为客户提供数据管理等增值服务，所以成本偏高，剔除了偏好低成本的目标客户群体。所以Sysco对下游客户的议价能力强
小结：Sysco得意于强大的物流和丰富的自有品牌，形成了规模效应，对上下游具备较强的议价能力；
Infomart是日本最大的食材行业B2B Saas平台，2017年使用Infomart系统的交易额为1.5万亿日元，占全日本总食材供应行业交易额20%，让我们来看看它的业务模式：
①日本农协：绝对的垄断，最大的农产品供货源
在日本，上游农民信息化程度高，生产高度规模化，农民志愿联合组成了1个经济合作组织：农协；
日本和其他国家不同，全国大部分的食材供应都掌握在农协手上，仅2006年，日本农协的出货量占全日本果蔬菜出货量的80%，是日本最大的农产品供货源。
农协掌握和调节农产品生产，而批发市场作为中心枢纽，负责农产品价格的合理形成和供需调整，共同支撑了日本农产品流通体系高效运转，导致上中游基本没有美国Sysco一样的竞争机会；
②冷链物流：全球第一梯队，运输腐损率小于5%
日本国土面积小，运输具备天然优势，本国订单基本当日/次日达，物流运输基建非常完善；
截止2017年，日本冷藏保鲜车保有量近20万量，冷藏运输率高达90%以上，运输品腐损率低至5%以下，人均冷库占有量达到0.315，位于世界人均冷库占有量第一位；
因为物流和货源都无法成为切入点，降低各个环节沟通成本的服务平台孕育而生；
①抽佣模式：简化流程，降低运营成本
Infomart主要提供4大服务：订单业务、食品标准资料库业务、增值业务、ES业务；
其中订单业务业务最为核心，贡献了60%营收。订单业务本质上是1个订餐管理系统，将整个订单流程数字化，降低运营成本，让任何公司受益，所以客户稳定性非常高；
②企业长寿：提供稳定的客户群体
截止2018年，Infomart服务企业数达到25万家，其中89%的中小企业。日本的中小企业生命周期长，留存远高于中国，日本中小企业平均生命周期12年，美国8年，中国3年。
小结：Infomart所在环境基建足够强大，切入的市场就是各个环节的连接，提升流程效率，降低中小企业运营成本。
据美团2020年Q2业绩报告显示，截止目前交易用户数4.6亿，平台活跃商家数630万，8月8日外卖日订单量破4000万
对比美国和日本食材B2B供应链，中国耕地分散，机械化程度低，上游食品加工品牌化影响力不足，批发流通层级多，损耗巨大！但下游巨大的市场规模和采购需求，和逐渐完善的物流体系，注定要走一条自下而上逆推供应链的道路；
1、三家优势对比:市场环境注定发展差异
Sysco：在仓储物流通过规模效应已经构建成1道强有力的护城河；
Infomart：供应链各个版块非常完善，主攻版块连接，降低运营成本
美团快驴：背靠庞大的消费用户和海量的商家资源，拥有数据化优势，为进军餐饮供应链提供强大的基础
2、中小餐饮企业现状：食材采购成本高，价格敏感度高
小型餐饮是无法做到源头直采的，因为订单量小且波动。所以供应链平台的出现是为了取代部分分销商环节，降低商户采货成本；
从目前的发展历程来看：
①模式：快驴是以Saas系统作为切入，通过和大型仓储物流服务商进行合作，自建仓配一体化系统，介入供应链的各个环节，规模化仓储、配送、采购等环节，通过整合获取上下游利润空间。
②品类：早期主要提供米面粮油等标准化产品，后期配套跟上后，开始引入叶菜、水管、肉类等生鲜，统一的仓储/物流/选品，保证了货源在一定程度上品质比较统一；
3、Saas系统：巨头的战场、拼杀的是数据
餐饮SaaS在初期有上千家公司涌入，产品都大同小异，而真正能赢得战场优势的基础是海量的B/C端的数据沉淀，阿里本地生活在2020年全资收购客如云，更多的企业生存空间被挤压，目前外卖市场份额美团第一，饿了么第二，未来餐饮SaaS工具可能只会剩下饿了么和美团。
这也就可以理解，为什么快驴会先以Saas系统切入餐饮供应链，进而采取仓储合作的方式快速跑马圈地了。
1. 上游品牌化：拉开利润差异
从源头上将货源品牌化，才能在盈利空间和竞品拉开差异，这一点我们从Sysco餐饮收入占60%+，其中30%是自有品牌可以看得出，这是一条可行的路。
尤其是对于价格敏感度较高的中小餐饮企业来说，中高端的品牌化产品，具备议价空间，也容易产生粘性，将上游货源品牌化，走中高端路线，可以保证供应链的稳定；同事也可以增加消费者的使用背书，提升品牌影响力。
美团在外面上的骑手优势已经非常明显，甚至在到家服务上（美团买菜），还可以复用骑手资源，这是美团才To C运输网上的优势。
但是在To B业务上，这部分资源就力度不足，当前美团快驴是和第三方物流服务商合作，目的是为了快速的扩张规模，但随着时间和入场玩家更多，自建To B物流网就十分必要，越早入场，规模优势越明显。
这一点从Sysco的物流护城河，日本强有力的冷链基建，以及京东亏损做物流可以看出：早入场；自建；规模效应才是生存之道。
这个可能成为美团快驴和其他竞品在数据化运营最大的差异。
以某个城市为例：
美团拥有整个城区用户用餐习惯、季节潮流、菜色差异，口味差异等，可以分析出某个城区某个街道附近的用户的用餐偏好，而往往中国中小餐饮企业寿命较短，是不具备这一数据分析能力，有可能等分析好某个区域的用餐喜欢，也就倒闭了。
小结：未来美团快驴，可能会发展为Sysco+Infomart的模式，但是供应链逆向变革，如果只有一家公司，没有大量的竞争涌入，速度是不会快的。上游产品的品牌化和冷链生鲜的基建，将会是一条漫长且必须要前行的道路。
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