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四月初，不平凡的初春开始恢复往日的平静。对于新零售行业，疫情的缓解也逐渐平稳生态链的运转。2020年新零售的格局在洗礼后，业务的聚焦点也从前端促销转移到后端履约的体验闭环，同时很大程度的推进企业在危机公关下的应对。
618大促的筹备显然是这次危机公关下的首次应用，疫情的发展和城市的防御仍然都具备太多的不可预知性，这就要求我们重点精细化的复盘并吸取年货节的经验教训，为接下来的大促和未来可持续化的模式提供垫脚石。
GMV销售预算是业务的核心目标，年度销售预算通常会根据企业战略化布局和业务体量提前一年制定。明确年度销售预算后，接下来需要根据每月的销售浮动曲线和大促节点来拆解预算，并且颗粒度会细化到每个档位的活动上。（备注：由于数据敏感性，以下数据并非真实数据，仅供参考）
年货节作为S级活动，承担的销售指标自然是大头，活动大概占比全年的10%。假设年度销售额总预算为50亿，则年货节至少需要承担5亿，且为了确保盈利收益，活动的净利率均值需要到3%。
销售的完成离不开几个关键因素：新客数，老客数，转化率，客单价，订单量。我们公式化这些因素，然后拿到业务目前的客观数据嵌套进行拆解。
先回顾一个基础公式：销售额=UV*转化率*客单价
平均UV指标设定：根据最近3个月的历史表现，我们把转化率和客单价做为公式定量， UV则作为变量。这里假设，日常转化率30%，客单价70。则销售额的公式拆解为：5亿=UV*30%*70，则UV=2300万，年货节通常45天，则周期内均值UV需要到53万。
销售曲线指标设定：任何一场S级大促都有自己的生命周期，每个时期根据销售表现制定促销节奏和销售产出。年货节战线长，我们区分6个阶段并设定不同的销售指标，详情见下图：
销售净利率指标设定：一场有效的活动校验最终有没有盈利，需要看净利率。净利率= （销售收入-商品成本-各项期间费用-税金）/ 销售收入*100%；
通常商品，人力，税金基本都是定值，更多的变量在于促销和推广层面。根据5亿的销售和3%净利率，我们推算促销和推广可支配费用为5000万。则这个5000万就是我们为整个年货节的总投入费用，如何用好这笔钱，ROI>1当然也是我们需要精打细算的事情。
销售的拆解和指标的设定对于一场大促的我们已经迈出第一步，接下来我们需要根据拆解后的各项指标盘活资源投入，给手枪安排足够充足的子弹！
品牌方是大促内的核心角色之一，平台的转化/引流和资源都离不开品牌的支持。通常我们在业务初期，至少会联动平台内TOP 10-20个品牌进行意愿招标，通过往期的销售占比，力度投入，配合程度。最终筛选出10个品牌合作，合作形式包括平台轮播品牌日，品牌力度券，品牌自媒体矩阵推广，品牌代言人宣传等等。
敲定的10个品牌，我们需要按照日期轮播规划排期，一方面结合平台用户周期性品类偏好，其次结合平台整体品类结构性方向安排。
举例：周末宅在家用户生鲜蔬菜品类占比一周内最好，则周末投放生鲜品牌。周三办公族轻食品类购买占比高，则我们周三会投放牛奶/休食类品牌。以此类推，我们规划整体品牌排期。
大促盘品需要遵守的原则是务必按照销售节奏周期分别盘点，预热期引流款，品类期品类爆款，高潮期平台爆款等等。商品可以不太多，我们每个会场安排6-7个商品楼层，每个楼层6个或者9个商品，一共50款SKU左右。
商品核心围绕平台的主推品类，搭配特色主体化商品套装。年货节同样有销售曲线，且节日化色彩重，因此我们考虑盘品如下图：
优惠券是影响用户转化很重要的因素。这里我们区分两部分，一部分是品牌方提供，换句话说不需要我们花钱的券。这部分券在品牌招标的环节就需要明确力度，例如至少提供3档券，2张8折券，1张5折神券，具体的门槛品牌可根据自家品类的客单设定即可；其次一方面是我们平台的全品类券和免邮券，这部分是我们的真金白银，按照每个周期销售重点来分批投入，折扣低于品牌券，控制费用。
全品类券大促通常控制在8-9.5折，门槛偏向平台客单价，ROI也能到8左右。其次会在高潮期投放6-7折神券，控制少部分数量。对于拉动转化和销售明显。毛利有限，所以原则点要把握数量投放。
社交玩法的植入，对于一场S级活动一定是标准化的配置，在推广期获客阶段平台提供的用户裂变玩法；新用户进来后，提供访问和留存的玩法；访问之后，提供用户助力购买或者高潮期预约的玩法，以便高潮期回流。
预约期更多的目的在于预约和引流，所以这个阶段老带新/新来新的引流玩法会做为主推，点灯助力，传递助力，拼单奖励，包括腾讯的社交立减金都属于强引流玩法。
高潮期的核心在于卖货，在裂变的基础上需要产生销售，一方面常规运营策略外，我们也会融入社交电商元素，比如助力砍价，社区团购，社区拼团，摇一摇领福袋等等强引导销售的玩法。
返场期的核心在于留存和召唤用户，这时候老用户专享礼包，权益商品专享价都可以有效拉动老用户复购。
基于上述的UV指标，日UV需要53万，平台本身有UV40万，则每天还有13万的差距。这13万是缺口也是新用户，且新用户的次日留存20%，所以基本每天都额外需要10万新客。
推广资源是我们在做活动内消耗费用的大头，毛利空间有限，给到我们“烧钱买用户”的可能性很小。因此我们需要在这个阶段把压力平摊到几个部分的公共资源内。企业内部资源，供应商资源，腾讯智慧零售战略级资源等等。宣传推广的资源不在于多，而在于精准。对于用户跳转路径和用户属性，我们不妨把所有宣传资源拆分成SABC四个档位，每个渠道增加埋点追踪，同时重点监控S和A的流量走势。
库存的盘点是利用商品清单为基础展开的数字游戏。商品清单内的所有商品我们需要查看往月的销售占比情况，这个占比是我们第一个权重因子。其次这些商品本次的促销力度，预测用户购买件数，这个预测件数是我们第二个权重因子。最后，我们需要看到这些商品在平台内的整体动销率，这个动销率是我们的第三个权重因子。
三个因子按照一定比例设置，例如40%+20%+40%的比例，得出的最终库存总数，我们会提前1个月前安排囤货周转！
线下门店员工基本属于拣货员，交接员，打包员和操作员。交接员，打包员和操作员通常2-3位即可满足，人员数量基本固定。而更多的压力在于拣货员，人数的设置必须按照预估单量给到排期，按照每个拣货员的每天平均可拣完的订单人效来按照人数。
拣货员种类也有差异，拣货员通常会包含正式员工，兼职工甚至学生工；种类属性不一样，人效也会不一样。正式员工已经充分熟悉操作和货品摆放位置，人效自然是最高；其次就是兼职工，大多数门店的兼职工也是熟手，人效仅次于正式员工；而最差的是学生工，因为是全新接触，拣货路线不熟悉，操作不熟悉，人效综合垫底。一个大促的配置，我们基本上会保持40%正式员工+40%兼职员工+20%学生工！
线下履约一个核心群体在于骑手运力的配置，骑手运力的配置整体逻辑和门店员工类似，给予预估单量和骑手人效，提前配置安排骑手出勤。骑手和门店员工的很大差异在于，骑手很多都是第三方进行运输。第三方的不稳定因素很大，被管理性也非常小，难免会频繁出现骑手运力不足的突发状况。
年货节是一个特殊性节日，骑手的出勤也会受此影响，集中在一二线城市，骑手出勤数量会逐渐减少；恶劣天气也是一个因素，北方冬天会有强降雪，骑手运力的效率会降低，接单的积极性也会下降；突发状况，例如这次疫情的爆发，大面积出现运力不足。以上3个因素都是影响运力核心点。这就要求我们建立集中化运力联盟体系和运力防御措施方案。
销售预算的拆解和资源盘点，到了这个阶段我们整体的大促方案已经趋于完善，接下来需要把方案落地并开始介入产品线/商品线/资源线等跨部门沟通建立项目执行Timeline
基于资源盘点，我们需要把各业务线梳理成子业务线，并且反推上线前一个月的45天，这45天是决定大促命运的45天。对于运营团队，需要把这45天细化到每一天，做为表格的45列项。而表格的横列，就是各条业务线，年货节我们区分7条线（会场线，商品线，品牌线，玩法线，促销线，推广线和履约线）。也就是我们需要建立一个45*7的表格，并且每个单元格需要根据业务进展填写一个关键项。这个计划表会做为定期周报进度表追踪（计划表过于敏感，不做图片分享）
每场大型S级活动势必要选定一个项目总PM，项目总PM需要极强的跨部门沟通能力和领导力，引领整个业务的顺利发展和上线，对业务进度负责。7个细分PM，每条细分业务线会安排1个专职作为细分PM跟进，每个PM对每条业务线的跟进情况和上线效果负责。整个Team为整体业务销售和净利率负责。
项目的推进总会受到过程阻碍或者A&B Test考虑，这就要求我们落地业务线的过程中务必需要PlanB思维，针对不可预知性强的细分业务和强影响转化的业务准备第二套方案。
项目经验告诉我们，玩法线，推广线的不可预知性最强，往往参与率和转化效果跟预期很较大出入，所以针对资源推广形式方案，准备至少2套方案，例如公众号推文，准备一篇段子科普文，一套伪活动页面文。两种形式做随时切换。
做为Saas平台的应用，玩法的种类自然能够满足业务需求，在大促的应用我们同理会提前准备1-2套目的一致的玩法，并且在线监控数据表现，做随时切换。
代运营供应商也是我们在做大促时必备的一个Team，这个Team需要负责的是纯执行的内容，做为PM我们监督并明确排期和效果ROI预期即可。例如，我们供应商拥有强大的流量明星艺人，我们跟供应商接洽推广方案，接着让代运营执行落地。
年货节是一个中国传统色彩浓烈的促销节日，线上我们利用短视频形式互动形式，体现过年送礼必购方案。线下我们邀请艺人前往门店，在门店做粉丝见面会，线下扫码领券优惠购等活动。一系列的线上线下执行都需要利用第三方运营公司。
用户调研相信绝大部分大企业都会设立一个独立的部门，我们的应用更多的是大促前的筹备，在商品线，品牌线，玩法线我们都会邀请社会上各个阶层的用户进行付费调研。
举例：我们在活动执行的前2周会分别邀请线上和线下核心用户群体，从年龄到职业。各个阶段人群封闭会议室填写相关问卷，商品的亲睐，品牌的偏好，主流玩法的教育成本。最终输出用户调研报告给到各业务子线PM，可以作为方案策划的权重占比之一。
项目的上线是校验前期所有准备的有效性，实时性的监控和快速的试错调整也是活动周期运营Team每天的日常和重要事项。
Checklist的应用通常在项目上线前一周进行执行，一方面会结合项目周期的项目管理表，其次会结合项目执行过程中的重点节点。两个事项表综合组成品控Checklist，主PM和细分PM逐项检查和品质把控，确保0失误，确认最终上线时间设置和上线。
70寸的数据看板会成为活动上线周期内的主要监控设备之一。数据看板内追踪相关的核心数据，包括不限于GMV，转化率，商品动销率，优惠券核销率，履约完成数，取消数，毛利等等。并且时间维度会拆出一小时为单位便于监控和调整。
数据监控的效果同样会引导我们在线调整和优化策略。平台转化率达不到预期，快速调整首页模块布局和商品资源分布，优化导购效率；新用户每天的输入数量达不到预期，快速增加线下推广力度和获客手段，把次要门店的资源投入挪到重点门店做资源倾斜，便于高效率获客。
项目周期总结至少3条核心机会点。年货节最大的机会点莫过于疫情的爆发线上布局的调整了。面对疫情的爆发，我们快速总结核心机会点，并推动执行：
改善商品结构，提高民生商品占比：年货节的筹备很大一部分品类规划在于送礼应用场景，而疫情的爆发，我们需要快速调整，把核心民生商品米面粮油的占比提升到最大。供应商直采模式打通，线下补货周期频率几十倍的提升，线上品类套餐的绑定销售。最大化满足用户一站式无忧消费。
快速布局点城市自提业务：加速自提业务布局，以点到面，从单个门店到城市级别覆盖，优先发力核心灾区城市，联动社区提货对接人，统一上门提货并在社区内分发到户，极大程度的缓解疫情期间的运力压力，也能高效精准的提高社区的到货效率。
社区串点配送，高效直达专车专送：社区串点配送基于门店周边核心小区，用户下单不再受限于3公里，我们通过调整优化商圈图，合作固定社区。配送方在门店一次性装车，按社区位置挑选最佳路线逐一分配到社区大门，最后通过社区对接人分发到户。
第三方配送联盟助阵，补足运力缺口：疫情的爆发加速配送方的模式改革，单方面的独立配送团队压力势必不能满足，因此联动城市内部运力团队，例如美团/饿了么/点我达等运力团队，中心化运力资源，同时合理化调度运力缺口区域，最大化运力资源ROI。
一场成功的S大促活动一定不只是以KPI目标为第一导向。创新模式的推进应用，危机公关下的团队响应，作为零售巨头在行业上以及社会上承担的责任和担当，这些或许会比KPI来的更有价值！
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