你分得清用户和客户的区别吗？

如果用一句话描述，那就是：用户是直接使用我们的服务，而客户是买单的人。

搞清楚用户和客户到底都是谁，有助于想清楚产品运营画布中的场景到底是什 么，以及在渠道的选择上，应该覆盖什么样的用户?

一、别跳进分不清用户和客户的坑

我们先来看一个关于用户和客户的小故事。

周鸿祎曾经提到，当年360儿童手表刚推向市场时，只有定位功能。因为当时，小孩被抱走的新闻层出不穷，很多家长对孩子的安全问题充满了担忧。于是360儿童 手表为了满足家长电池的长续航需求，必须极大程度缩减手表的其他功能，仅留下了定位功能。

当他们把这个手表投放到市场后，一开始产品卖得不错，但是手表初次使用之 后的活跃度特别差，没什么家长在用。

问题出在哪里？一款只有定位功能的手表， 实在难以讨得互联网原住民的欢心，小朋友们根本不想戴，认为“这是我妈妈想要用的，可我一点也不喜欢。”于是，手表难以维持活跃使用。

360儿童手表的产品经理其实一开始就进入了一个关于客户和用户的误区，他们 认为这款手表的用户是家长，家长最为在意的是能长时间续航的定位功能，可是却忽略了真正使用这个产品的是小朋友。

当产品经理开始意识到，原来手表真正的用户是小朋友，于是重新基于小朋友的喜好，在手表上迭代了例如:打电话、小游戏这样的功能。当小朋友可以用手表电话 跟父母沟通，添加周围的小朋友为好友时，这款手表才真正建立了和用户的关系。

这是360儿童手表栽在用户和客户里面的坑。

与之相反，我们曾提到过一个产品，任天堂的Switch游戏机。任天堂在2018年发布了一款看起来很像编程套装的产品Nintendo Labo，这个游戏机的纸箱套装可以和任天堂的Switch游戏机配套使用。

在渠道流量的内容策划环节，我们必须要考虑我们的内容 所面向的用户到底是谁，要重点关注的用户和客户这两种角色的观点一脉相承。

任天堂游戏纸箱案例图

玩家可以将任天堂的Switch游戏机，插入到一个个形状各异的卡牌纸盒中实现 不同的体验，比如钢琴、鱼竿、 摩托车、小房屋、遥控装置等玩法。任天堂这样做的成本并不高，但看起来酷炫十足的产品同时兼顾了用户和客户。

为什么这样说?孩子是这款产品的用户，看到游戏机肯定是买买买。而家长是买单的客户，在给孩子买游戏机的时候是有顾虑的，担心孩子沉迷其中。任天堂通过纸板的方式把游戏机包装成了一个寓教于乐的产品，很好的说服家长，这是一个富有创意的产品，可以锻炼孩子的动手能力、想象力，不仅仅是游戏机更是一个教具。

关于Switch，还有一个非常有趣的设计，由于家长给孩子买游戏机时，十分担心游戏机当中小小的游戏卡会被孩子误食，造成危险，于是任天堂在游戏机的卡带中添加了号称是世界上最苦的原料，无毒无害的苦味添加剂苯甲地那铵，孩子如果不小心把游戏卡往嘴里送，舔一口就会被苦味刺激。

有趣的是，很多家长收到这款游戏机的第一时间，统一姿势都是拿出游戏卡带舔一下，据说上市三天时间，就被添了千万次，那酸爽滋味大概是能让人浑身颤抖一下再干呕的那种，于是又有很多家长纷纷表示，的确很苦，这个小话题再次形成了这款游戏机在用户群体当中的传播。

可见，站在用户去重新打磨产品细节时，不仅更能说服用户，也更能说服为之买单的客户，还有可能会带来预期之外的传播与影响。

当有了需要区分用户和客户的意识，产品思维的基础也就有了。同时对产品运营画布的运用，也有了一个好的起点。

二、用户表达的信息，不一定代表他们的真实需求

用户表达的信息，一定是他们真实的需求吗?不一定。不然世界上怎么会有 “口是心非”这个词。用户想要的不一定是用户会付费购买的，用户说想要的也未必是用户内心真正想要的。

有些产品，我们认为是自己想要的，用了之后才发现并不是。我曾经预订过一 段时间的健康减肥餐，我认为自己的需求是减肥控制体重，可当真正吃了一段时间之后发现，我有一个优先级更高的需求，那就是餐食的口味。所以，需求并非是独立存在的，有对比才能发现自己以为的需求其实并非自己真正最想要的需求。

就拿任天堂这两款不同颜色的游戏机来说，任天堂游戏机上市时，曾经邀请用 户做调研，在调研中，当问到用户到底是喜欢黄色还是黑色的外壳时，大部分用户都选择了黄色的，可在离开用户调研现场时，任天堂为每一个参与调研的用户准备 了可以带回家的游戏机作为礼物，大部分用户却选择了黑色的游戏机。

任天堂游戏机色彩测试图

每日优鲜创始人徐正也分享过一个真实的故事:当时很多用户都反馈希望买到帝王蟹。于是，每日优鲜的产品经理就提议，干脆采购一些帝王蟹，将帝王蟹纳入每日优鲜的售卖范围。但是徐正否决了这个想法，原因是，有多少家庭主妇能在家搞定帝王蟹这种庞然大物?用户想要吃帝王蟹，并不代表想要买一只活的帝王蟹。

所以用户想要的东西，不一定是用户会要的东西。我们需要从产品思维的角度去思考，用户想要的到底是什么?

三、洞察用户需求，找到正确的产品之道

1、产品需要依循的两大原则

抖音、拼多多、瑞幸咖啡，应该是近来增长最快的火爆产品。在这些火爆产品的背后，其实是有产品规律可依循的。可以发现，在产品方面他们遵循了两大原则:

第一个原则：好产品，要么Save time(节省用户时间)，要么Kill time(消耗用户时间)。

淘宝刚诞生时，它的目的是为了节省用户时间，让用户更快速地买到产品。不使用淘宝时，用户为了买一个东西可能需要花一个下午时间逛街寻找、反复砍价比价、选择，但使用淘宝很快就能足不出户完成找到商品、比价、下单。

但随着淘宝的发展，开始有更多形形色色的产品在平台上出现，它开始不断 地为用户推荐更吸引他们的产品，对某些用户而言，反而变成了消耗用户时间的产品。很多女生每天打开淘宝，刷一刷淘宝推荐的猜你喜欢的商品，欢欣雀跃不断向下翻页，于是大把的时间在指尖流逝。

好的产品，至少符合Save time(节省用户时间)和Kill time(消耗用户时间) 其中一条属性，当然更好的产品同时符合两条属性。

所以我们在设计产品时，更多地要去想我们的产品可以如何帮助用户节省时间，可以如何让用户沉迷，让用户喜欢从而消耗更多时间。

第二个原则：直接把价值和结果传递给用户，而不是把过程、工具、材料给用户。比如前面提到的帝王蟹的故事，用户想要的是吃到帝王蟹，但并不代表用户想要将帝王蟹大卸八块的过程。

在产品经理的圈子里，流行着这样一句话:用户想要的是墙上的一个洞，并不 是钻墙的机器。从产品思维的角度出发，我们提供给用户的产品，应当是结果，而不是过程中的工具和材料。

以上两个原则，可以帮助我们判断，我们设计出来的产品是否符合好产品的标准。

这里特别想要提醒，我们所说的产品不仅指的是一款互联网产品，或者在架售卖的商品，在我们服务用户过程中，但凡可以标准化、规模化、复制化的服务都是我们的产品。服务是产品的一部分，在腾讯，大家不谈给用户的产品是什么，而是谈给用户的服务是什么。

懂得如何区分用户和客户，更深度追问用户到底想要什么，将为用户Save time (节省用户时间)和Kill time(消耗用户时间)的细节放在和用户接触的触点上，相信用户都能感知到我们的诚意。

2、如何洞察用户的需求

(一) 第一人称视角感受需要

坊间流传着一个故事。之所以有摩拜单车，是因为创始人胡玮炜当时在上海、北京出差时，觉得特别不方便，下了地铁面临着1公里以内这种不远不近的距离，非常尴尬，当时的她特别希望有一辆自行车可以替代掉这种游走于步行和打车之间的需求。

于是，在创办摩拜单车之前的很长时间里，她都在思考如何解决最后一公里的交通的问题。这个产品应该长什么样子?车辆是否可追踪、是否遍布地铁口、用户以什么方式开锁骑自行车、怎样结算?围绕着要解决的问题和要交付的产品价值， 她以第一人称的视角，从自己的需求作为出发点，打磨出这样一款产品。

之前，我也曾经咨询服务过一家快递短信业务的创业公司，这家公司的产品是帮助快递小哥发短信提醒收件人。在很长的时间里，创始人都苦于如何让更多快递小哥愿意付费使用产品。

于是，创始人带着产品团队进入了快递小哥的生活。之后他们发现，原来让快递小哥最痛苦的事情，并不是发短信用户不来取，也不是要等待用户太长时间，而是在这等待的过程中，不方便短暂离开，因为担心包裹会遗失。于是可以放心地上厕所、吃饭这种最刚性的需求反而是快递小哥未被解决的痛点。

创始人和产品团队在与快递员共同生活和工作中，察觉到了这个重要的信息， 于是上线了一款产品，帮助快递小哥们就近结成看包裹联盟，让大家都有一些自己的时间。

所以要洞察用户的需求，首先要用第一人称视角去感受用户到底需要的是什么。

在这个过程中我们的感受也不一定准确，建议大家使用下面的需求清单，帮助 自己去做判断。

需求自检清单:

(1)我是在满足用户真正特别想要的需求吗? 

(2)在我提供的服务之前，用户有别的选择吗? 

(3)对别的选择是否有不满的地方? 

(4)如果有不满，用户愿意做出调整吗?

(5)当用户愿意做出调整时，我提供的服务是不是第一选择?

(6)当用户选择我的时候，我是否做到了扬长避短?

需求自检清单图

但除了不断自检我们对用户需求的理解，做一款真正产品时，我们还要通过定性和定量分析，更深入了解用户真正想要的东西到底是什么?什么是影响用户愿意 选择产品和服务的主要原因。

(二) 调研与分析

是一个主观的自己，只能代表一小群人，所以当站在第一人称视角去洞察用户 的需求为了确保我们对用户需求理解的准确性，就要通过调研和分析来验证我们对于需求的理解和判断。足够专业的调研分析，能够得到我们想要的信息。

那如何进行专业的调研分析?有两种方式:定性调研分析和定量调研分析。

(1)定性调研分析

当去分析用户需求的时候，定性调研分析的结果应当输出用户画像。

我们的用户是一群什么样的人，他们有什么喜好，他们会在什么样的情况下使 用我们的产品和服务?

在定性调研的时候，需要遵循3个原则:

一是问题要开放、追问要深度。不要让用户的答案是“是”或者“否”，这样封 闭式的问题，无法得到我们已知以外的答案。

二是鼓励用户多讲述。

三是避免诱导性问题。比如“如果我们提供这样一个服务，是不是一个特别好的服务?”，类似于这种，就是诱导性的提问。

(2)定量调研分析

定量调研分析的目的，是输出用户需求优先级的分布。我们在洞察用户需求时，也许能够洞察出来很多种用户的需求，比如在打车这件事情上，需求有快速打到车，车要干净、安全，支付要方便，能开发票。这么多需求，优先级在哪里?这个就是我们在定量调研分析当中需要得到的结论。

在定量调研的时候，也需要遵循4个原则:

避免专业词汇，每次只提一个问题；

避免笼统抽象的描述，尽可能使用大家理解清晰的客观描述；

避免敏感问题；

避免主动引导。

避免笼统抽象描述，是导致很多调研得不到准确答案的重要原因。

有时我们会去问用户一些笼统的问题，比如:“您对我们所提供的服务的感受如何?”。

如果 我们要问用户对我们的服务是不是满意，以更客观的调研方式来说，可以给用户5个选项:

1.我们的服务是否满意到了让你愿意介绍给你的朋友? 

2.我们的服务是否让您 满意到了你愿意在应用市场给我们五星好评?

3.我们的服务是否让您满意到了愿意再次使用。

4.我们的服务您综合下来会打几分?

5.我们的服务在速度、态度、品质几个方面，您分别会打几分?把问题尽可能客观描述，这样能够更明确用户对于该问题 的真实态度，和其中的细节反馈。

(3)MVP验证

做完用户需求洞察以及定性、定量的分析之后，如何去验证我们洞察的用户需求是不是伪需求，这时可以通过MVP来进行验证。

当然，在MVP进行验证之前，我们还需要将我们洞察和分析之后的需求，梳理 规划成具体的产品功能，然后从其中筛选出来用以测试的MVP，进行再次验证。这 部分内容我们在前文中已经提到过了，就不在这里赘述。

假设我们是共享单车的团队，在以第一人称视角洞察到用户的需求，并且完 成了一系列的定性定量调研分析和产品规划设计，这时要验证共享单车项目是否可 行，怎样找最小的MVP?

在MVP测试阶段，一开始肯定不可能全面投放，也不能自己生产自行车，最便 捷的办法是先找五六辆自行车免押金租给用户，以人工方式收2块钱的单次使用费， 看是否有人愿意使用。

我们做产品时，一旦开始开发，不管是什么样的产品，都涉及了一系列的成 本，所以要先找到最小的MVP，验证可行，再开始花费成本。

当完成用户需求洞察，也做完了调研和MVP，对自己的产品多了自信，基本证明想法是靠谱的，就可以从想法走向产品生产环节。

四、如何从想法到产品

从想法到产品，意味着交付给用户的服务，从价值确定、细节不确定，走向价 值确定、细节也确定。产品一定需要标准化、流程化、可规模化、可迭代、可复制化的。

产品运营思维最核心是:我们要以标准化和可复制化的方式去满足用户的需求，给用户提供确定性的产品和服务。

很多公司缺乏产品思维，所以会出现不同员工在面对同样的用户问题时，有截 然不同的处理方式。这样会带给用户比较，导致企业输出的服务品质不稳定。

无印良品的白皮书，是经典的产品思维应用案例。全球的无印良品店铺给用户 完全一致的感受和体验，离不开店铺运营种种细节的产品化。《解密无印良品》这 本书中曾经提到，作者松井忠三面对无印良品的赤字状况，着手从企业文化到管理 手段进行一系列改革，最终形成了整个企业通用的一本2000页的MUJIGRAM工作手 册，这本MUJIGRAM手册就是传说中的无印良品白皮书。

在这本白皮书里，MUJI 的店铺，所有的商品布局均须统一，商品陈列方式都有固定规则。MUJI的员工可以 从手册说明中获得所有的工作标准，无须请教。与此同时，随着全球不同门店、不 同员工的新经验诞生，无印良品白皮书还在持续更新、迭代。

无印良品将门店中的一切经营细节都产品化，以便于复制到全球的无印良品店。正是这样的产品化，帮助无印良品走出了赤字，成为全球久负盛名的品牌之一。

产品运营方案的规划，正是需要产品思维的支撑，才能够在应用之时，给出一 份可复制、可规模化、可标准化的方案，产品运营画布的应用，离不开产品思维的 应用。

基于标准化，可复制化的产品思维，首先我们要明确什么样的方案算是标准化、可复制化的，它们有什么特点呢?

• 每个人拿到标准后的理解都一样。

• 每个人拿到标准后的执行的动作都一样。

这个标准并非一成不变，而是可以迭代、优化的。

一款线上产品的标准化，是通过原型设计与需求文档撰写来标准化，明确细节 的。那么对于一款线下服务产品来说，应当通过哪些要素来完成具备产品思维的服 务设计?我们认为有三个要素:服务流程、服务标准、必要的服务动作。

以之前服务过的一家眼科诊所为例。在眼科诊所里，我们比较常见的评价是这个医生态度好，那个医生态度不好。如果要做有产品思维的眼科诊所，明确好服务流程、服务标准和必备的服务动作十分必要。

完善了这些，用户对诊所的感受，就不再是单一维度的医生服务态度。眼科诊所的整体气质、每一个环节的服务、每一位员工的引导沟通都会成为用户体验感受的一部分。

产品思维的本质就是了解用户，并且找到标准化、可复制化的产品服务满足用户。

如果要在产品运营画布中，找到那个合适的场景，就需要更多地深入思考我们的用户到底是谁，需要产品服务价值的场景到底是什么，而产品策略，很大程度承担着体验和激励规则标准化、可复制化的价值。

在读完产品思维后，希望你对产品运营画布的理解又精进一层。而在业务的具体场景下，我们又该如何通过运营思维产品化，实现企业增长的目标呢？可以戳《如何将运营思考落地为产品功能，快速实现增长目标？》进行学习～

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