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站在企业发展层面，我们该如何看待企业增长这件事？
不管是boss，还是运营负责人，还是普通员工，我们都希望企业在增长，业务在增长，产品在增长。但是看待增长这个现象，其实可以从两个角度去理解。
第一个角度，是从企业内部往外部大环境看，我们做了什么，又做对了什么，所以发生了增长现象。比如产品越来越完善、渠道整合越来越丰富、运营流程越来越精细化等等。前段时间运营界的热门词“增长黑客”、“流量池”这些概念，基本就是这个角度的概念化产物。
第二个角度，从外部大环境来看，企业增长不是因为自己做对了什么，而是社会出现了结构性的变化，就好比地壳运动中，板块和板块在碰撞重组的过程中，出现了新的缝隙和空白，也就是随着社会的不断高速发展，出现了新的红利市场，如果一家企业正好填补了这些空白和缝隙，那么增长就发生了。
作为产品增长的主体企业方来说，如果一家企业一年的增长量只有2%-3%，那相当于就是给GDP拖了后腿，我们要反思的是，也许不是自己做对了或者做错了什么，而是自身所处行业的生存空间是不是正在被社会环境压缩？如果企业年增长有10%左右，是GDP的两倍，但也别太乐观，因为这种增长有可能是“惯性增长”，也有可能是靠管理来实现的，并不是因为发现了新的红利市场。
至于那些几年就成为独角兽，一年增长10倍或更多以上的企业，当然是进入了新空间，发现了新大陆，但是也别过于去抬高或标榜他们，更不见得能吸取到什么可复制的经验。因为它一定是进入了一个崭新的地带，说不定自己都还有点懵，也还在摸索或建立这个新市场的规则，比如前段时间的滴滴事件。
打破界限，即是增长。过去的世界，有清晰的地图，大家比的是在地图里奔跑的力量和速度，只要手腕够强，速度够快，就有增长。比如那时英国的殖民地遍布全球，号称日不落帝国。而现在的世界，出现了大量的陌生地带、混合地带、沧海变桑田的地带，光靠速度和力量是远远不够的。所以，找准自己的定位更重要。以前的企业，按照固定路径提升自己，只要方式到位，就能有增长。而现在，只能通过不断地自我突破，用李善友教授的话说，你需要长出自己的第二曲线，才能有所增长。
学生时代的历史课本提到过，不想当元帅的士兵不是好士兵。但一个列兵变成少尉、一个少校变成大校、一个大校变成将军，那不是仅仅因为优秀就能做到的。进阶的路上，需要的能力模型完全不一样，一个列兵必须不断脱胎换骨，打破自身界限，才有那么一点点渺茫的机会当上将军。企业增长也一样，并不存在什么通用增长标准，也不存在通用的“增长黑客”技术，所谓的增长黑客，其实就是企业对自身业务、自身产品的各方面不断完善和打破边界的过程。
中国的电商行业，阿里巴巴是绝对的头部，让其他电商企业望尘莫及。但就在过去几年，突然出现了像拼多多，云集这样的电商模式，阿里巴巴战略防御能力那么强，怎么会允许这么一大块蛋糕被人从眼皮子底下切走？可能有自媒体会说，因为这些新平台销售假冒伪劣、走低价模式，那最初的淘宝还不是假货泛滥？但黑格尔说过，存在即合理。一个做假冒伪劣的新公司可以做成一个上市公司吗？看的最多的分析类文章也说了另一个观点，因为他们下沉到四五线城市甚至是乡镇，所谓五环外市场，但不是也有农村淘宝、京东便利店这些吗？
其实与其说是下沉到五环外市场，还不如说是打入了这些用户的精神需求层面。
早期的互联网企业，基本都是建立在人的底层需求上，根据马斯洛需求理论来说，其实仅仅是满足了用户的生理需求，比如衣食住行等方面。
但比如说云集，用户群体绝大部分是女性或者妈妈群体。这些女性成为在云集上卖货的商家，不仅是为了逐利，还有一个重要的精神动机，比如刷存在感、优越感和成就感，通过卖货，证明我是一个有用的人，能为周边的朋友提供有价值的服务，能为家庭贡献收入等等，也就是马斯洛需求理论中的高层次需求——自我实现需求。
人的需求推动了互联网的流量，可以看到这个精神需求的新空间，增长黑客技术，裂变营销等都没法解释云集、拼多多的崛起。
其实企业的发展跟我们伟大的党的发展史真的很像。起初是山里的人民游击队，到后来的农村包围城市，再到百万雄师过大江，再到对越、对印的自卫反击战，不就是企业从野蛮粗犷的模式过渡到拥有完善的业务经营管理体系，再到建立公关体系、战略防御体系等等一整套流程吗？
看了那么多增长案例和方法，可以发现从没有什么约定俗成的增长秘籍，重要的是我们需要对目前产品所处的市场，以及行业所处的大环境要有清晰的了解和认知，也就是我们上面所说的“地图的全貌”，并且找到自己在地图上的位置，突破企业自己当下的界限。比如我们去到某个景区，门口都会看到一张全景图，然后图中会有一个小红人或者五角星，标注“你在这儿”。在这种全景图下，每一个人都看到了全局，每一个人也都能知道自己的位置，每一个人都可以去规划自己的游玩路线。
其实，大增长概念不就是如此么！
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