细节到产品本身的具体对比在此我不做过多赘述，这也是一个容易引战的话题，但是从整体观感而言，两家企业都已经在手机领域进入到了一个高度成熟的阶段，新品想要进一步升级都非易事，但是两家企业又都很聪明的创造了两个让人印象深刻的新名词，“捅破天”和“灵动岛”。这两点解决的正是粉丝对两款产品争议最大的两个问题，华为的5G问题，苹果的刘海屏。可以说这次新品上的升级创新，克服了两家公司过往的升级惯性，实现了阶段性的突破。而动态地利用公司资源建设核心能力和外围能力，并在不同的发展阶段进行不同类型的创新，也是品牌能够长青的关键之一。

著名的咨询专家杰弗里·摩尔曾经提出过一个理论，品类成熟生命周期。所谓生命周期，一定是由一个又一个不同阶段所组成的，在摩尔的理论中，品类成熟生命周期分为五个大的阶段，分别是技术创新阶段、市场成长阶段、市场成熟阶段、市场衰退阶段、市场消亡阶段。

第一个阶段是技术创新阶段，该阶段主要是讲一个技术从出现到被市场接纳的过程，简单来说，一项技术从出现到被市场完全接受，有一个发展过程。基本所有创新的技术都是从一个特定的小众需求开始切入的，在满足小众需求的过程中不断完善，逐步找到技术和市场的匹配点。但创新的技术要想从满足小众需求发展到能满足大众需求，中间有一道障碍，因为小众需求和大众需求有很多方面都不同。想要越过这道障碍，需要瞄准大众市场中新兴或未被发现的利基市场去发展业务。

举个例子，大疆创新在创业之初看不清市场前景，只是在“我爱模型”之类的航模爱好者论坛里兜售直升机模型需要的零配件，大疆的前几年一直以这样的小作坊方式运转。直到2010年，大疆从一位新西兰代理商那里得到一条信息：她一个月能卖出200个叫做平衡环的零配件，其中95%的客户都把平衡环安装在多轴飞行器上。大疆的创始人汪滔敏锐意识到：大疆也许应该成为一家提供商业用途成品飞行控制器的厂商。凭借在过去几年积累的技术，几个月之内大疆就制造出了成品，迅速占领了70%的市场份额。

第二个阶段是市场成长阶段，指的是创新技术实现产品化之后，新的产品和服务会迎来一个快速增长的阶段。比如iPhone 手机2007年引入市场后,在2008至2014年持续实现倍数增长,销量从2007年的136万部激增至1.25亿部；第三个阶段是市场成熟阶段，指的是经历了一段高速增长的产品和服务的增长势头逐渐缓慢下来，竞争开始加剧，同样以iPhone手机为例，iPhone 手机年销量在2012至2014年间的年增长率下降到了10%；第四个阶段是市场衰退阶段，指的是经历了一段低速增长的产品和服务开始出现负增长，比如iPhone手机在2015年到2016年这段时间，销量下降了超过五个百分点；如果企业在市场衰退阶段不能及时进行革新，那么就会进入品类成熟生命周期的第五个阶段，也就是市场消亡阶段。

正如上面所说，因为品类成熟有生命周期，所以企业对不同发展阶段的产品要进行差别化的创新管理。其中市场成长阶段、市场成熟阶段和市场衰退阶段是重视管理的核心阶段，而与这三个阶段相对应的则是产品领先、效率提升和品类革新三个关键词。顾名思义，成长阶段企业应该重点关注产品的领先状态；成熟阶段要重视服务提高运营效率；而衰退阶段，企业就需要进行品类革新了。

首先是市场成长阶段的创新管理，这部分可以再细分为四个子类型创新。第一个子类型是技术突破性创新，就是在市场上第一次采用某种突破性技术，比如20世纪60年代的液晶显示技术；第二个子类型是技术应用性创新，就是在市场上第一次真正把创新技术应用于解决问题，比如液晶显示技术发明后，由于其显示效果差、色调单一等缺陷，美国无线电公司并没能把这项技术应用真正利用起来，反倒是日本的手表企业“精工”把液晶显示技术用到电子表的生产，造出了液晶显示的电子表；第三个子类型是产品创新，就是产品的性价比得到大幅度提高，得到市场的普遍认可，比如1992年，IBM 公司推出了后来鼎鼎大名的 ThinkPad 笔记本电脑系列，它的第一个产品700C，就采用10.4英寸的彩色液晶显示屏，笔记本电脑的显示屏是液晶的第一个“爆炸性应用”，市场一下子被引爆了；第四个子类型是技术平台创新，就是技术已经成为市场的主流，被应用到各行各业，成为一种支持其他创新的技术平台，比如现在几乎所有电子产品都会有一块液晶屏幕。

接下来是品类成熟阶段的创新管理。品类成熟阶段的创新管理主要发生在两个方面，一个是用户服务方面的创新，另一个是产品运营方面的创新。用户服务方面的创新包括营销创新和体验创新等等；产品运营方面的创新包括技术工程创新和生产流程创新等等。先来说说营销创新和体验创新，在品类成熟阶段，竞争开始变得非常激烈，仅仅靠技术方面的独特性是无法维持企业的优势地位的，所以企业必须进行技术创新之外的服务创新。还以液晶产业举例，日本的大型企业总是喜欢钻研技术，比如松下的等离子技术，东芝的SED显示技术，索尼的场致发光技术等等。而韩国企业在营销和体验上更有优势，消费者也更喜欢购买价格相对便宜，服务更好的韩国产品。

而在品类成熟阶段的创新管理中，技术工程创新和生产流程创新也非常重要，这是一种在产业化大生产过程中摸着石头过河的工程创新。在液晶产业中，无尘生产是典型的工厂技术，工厂技术在某个产业进入成熟阶段后会变得非常重要，因为过硬的工厂技术能大幅度降低生产成本和提高生产效率。试想一下，在实验室里是很容易做到无尘生产的，但在巨大的厂房里能否做到无尘生产关系到产品的良品率。中国液晶产业龙头企业京东方，就是通过多年的技术改造和现场管理，才把良品率从开始的60%提高到95%以上的。

最后我们来了解一下市场衰退阶段的品类革新。品类革新也分两种，一种是有机革新，一种是并购革新，我们重点说有机革新。有机革新说的是有的企业在市场进入衰退阶段后，仍然保留着关键的技术领先能力。这些有技术领先能力的企业可以利用领先的技术能力，从衰退的品类转移到新兴的品类中。一个经典的例子是1985年发生在时任因特尔公司 COO 的安迪·格鲁夫和创始人戈登·摩尔之间的对话。当时，随着越来越多的日本厂家加入，因特尔发现自己的主业 DRAM 已经开始进入衰退阶段。格鲁夫问摩尔：“如果我们被踢出董事会，来了一位新 CEO，你认为他会做些什么？”摩尔毫不犹豫地回答道：“退出存储器业务!”于是管理层下定决心，毅然退出存储器业务，把研发与生产资源投入到芯片业务中。而并购革新比较简单，指的是企业通过外部的并购，获得进入新兴产业的通道，从而摆脱原来所在的衰退产业。

大家应该对于核心竞争力这个词不陌生，所谓核心竞争力是指企业能够长期获得竞争优势的能力，是竞争对手难以模仿的能力。但是，企业到底怎么才能保持核心竞争力呢？我们每个人都有自己的习惯，这些习惯有可能成为我们成长的阻碍，其实企业在发展过程中会形成和人相似的“惯性”。想要克服企业的组织惯性，需要从外围提取资源并且能够重新应用于核心。

外围是和核心相对应的概念，说的是为了实现企业的目标而做的大部分事情。这里相对指的是企业的差异化定位决定了它们以什么为核心，以什么为外围。比如淘宝就是以高效的卖家和买家匹配实现商品数量最大化为核心，以物流配送等为外围；而京东就是以高效的物流配送为核心，以商品的数量为外围。核心与外围也是动态变化的，当前的核心最终会成为外围，进一步迫使企业去发明新的核心，每一个循环都会带来水涨船高，这是公司进化的底层逻辑。

举个例子，手机出现的初期，能实现移动通话是核心，漂亮的外观是外围；随着通讯技术的成熟，漂亮的设计、彩色屏幕、照相功能逐渐加入核心功能；等到 iPhone 出现，通话功能变成了外围，而计算功能和人机交互变成了核心；随着手机的进一步演化，也许有一天，人机直接交互功能变成了外围，手机和其他智能设备的交互会变成核心。当产业的核心与外围发生变化时，如果企业跟不上变化，就可能被淘汰。

关于如何从外围提取资源重新应用于核心，主要分为两步。第一步是从外围提取资源，第二步是把资源重新应用于核心。从外围提取资源的关键是识别应该从哪些外围提取资源。比如2015年，通用电气宣布了一个重组计划，包括回购多达500亿美元股票，在未来两年出售约300亿美元的地产资产，并剥离通用金融的更多业务，这意味着公司正在转型为一家“更单纯的”工业企业。通用电气总裁兼 CEO 伊梅尔特在新闻发布会上表示：这是通用电气战略的重要步骤，公司将更加专注于打造自己在高端制造业的核心竞争优势。

从外围提取资源后，需要把资源重新应用于核心，这件事并不容易，直接把外围的资源用来发展未来核心业务的做法有巨大的风险，很多企业都死在了转型的路上。因为人也是资源中的重要组成部分，企业从外围提取的资源中一定包括原来利用这些资源的人，而这些人很可能不具备发展核心业务的能力，这时就需要合理调整员工的职位。具体来说，可以把企业现有的事儿分为两类：旧的核心事和旧的外围事；企业现有的人也分为两类：旧的核心人和旧的外围人。企业要做新的核心事，那新的核心人从哪里来呢？除了外部招聘之外，应该让旧的核心人来做新的核心事，让旧的外围人来做旧的核心事。这种做法和田忌赛马的故事有点类似，本质上是让合适的人干合适的事儿。