前几篇我们探讨了如何将模糊的任务目标拆解为具体可执行，并且帮助团队形成强烈共识的目标管理。以及帮助项目有序执行，体验一致以及效果最大化的质量管理。今天我们来为项目管理补上第三部分—项目价值管理，以形成完整的项目管理三角：

图中逻辑可以看出来，目标管理和质量管理帮助你提升项目质量，实现价值。但是如果没有最终的价值管理，项目管理的循环无法旋转，价值无法输出和发挥。

要反复强调的是，项目最终成败有诸多主观客观因素决定，不存在帮你住绝对成功的项目管理成功学。但是让项目具备价值是可以用既定方法论实现的，既是个人层面不断提升项目把控力的价值，也是业务层面推动业务发展不断沉淀的价值。这就是项目管理三角能够帮助大家达成的。

那么现在我们就来探讨一下不影响成败，但能够把所有项目努力结果转化为价值的项目价值管理。

“ 项目无论成败都会被一致认为是具备价值的项目：成功的项目带来业务突破价值，循环撬动更多资源；失败的项目带来经验的沉淀，引起更多思考，挽回资源的更多浪费。且在这个过程中，作为操盘项目的你收益和成长是最大的。

 

价值管理帮助你把任何做好目标和质量管理的项目实现以上的目标。直白一点说，这个是一个非常美好的场景，从此往后不会再有项目的失败给你带来毁灭性的打击，领导的不认可，同事的唾弃；你做的每一件事情都深深具备意义，且在这个过程中更重要的是你自己不断地在成长，也在推动手头的业务不断地突破和发展。 ”

听上去很鸡汤

价值管理在项目管理当中起到的作用如下：

• 项目全程与项目授意者（领导）和参与者保持对项目价值评价标准的一致共识

• 最大程度利用项目目标管理和质量管理的成果，减少无用功

• 构成项目循环上升趋势，不断进化

当然，当你成为一个组织或者部门的负责人以后，你头上的就是具体的业务指标而不是一个个具体的项目了。达成目标就是成功，达不成就是失败。似乎这个时候项目有没有价值和成败的关系没这么大了（简单点说就是做不好也没办法用价值管理忽悠老板表扬自己了）。

但是你对于项目成败的把控力来自于哪里？不正是一次又一次项目价值管理构建的上升循环中沉淀出来的把控力吗，这个时候对于你来说价值管理更多形成了一种内驱力，促使你客观评估每一次实践的价值和沉淀的经验。

所以

价值管理，目标管理，质量管理共同形成的上升循环（项目管理三角）是一种贯穿活动运营职业生涯的核心能力模型。

" 快餐互联网行业里，每天有多少项目上线，难以估计。但其中有多少项目做完是毫无价值的，就日常观察来看：

 

绝大部分

 

领到一个模糊的授意，机械化的按照固定套路执行，效果好挖掘一下亮点发个喜报，效果差就不了了之。相信活动运营人们这样的场景没有少经历，不管你是初级执行者作为项目的一员还是你在偶尔偷懒过程中自己操盘过的一些项目。 "

究其原因，运营岗位整个行业还是处在一种过度目标导向的过程中，价值导向还没有形成普遍的共识。目标导向并没有错，但单纯的目标导向并不能完整发挥投入的所有人力，资源的价值。过度目标导向会导致以下现象的出现：

• 单点和粗暴的评估项目成败

• 不敢面对失败，不择手段的掩盖失败

• 项目总结沉淀到循环上升的过程机械化大部分情况并未真正产生作用

• 单点KPI达成大于用户体验，大于长线增长，大于价值沉淀

• 忽视价值管理，对资源人力造成大量的浪费

过度目标导向造成的问题在很多领先的企业和行业已经反思多年，价值导向是一种普遍共识的解决方案。在真正的价值导向思维下演变出了诸如增长黑客等一系列解决方案，当然这些方案涉及更庞大复杂的企业运作和业务操盘，我们这里探讨的话题还是聚焦回到价值导向如何在项目管理中发挥作用，达成以上我们希望实现的目标。

 ——

简单来说，就是要具有价值管理的意识：

在此提出价值管理的理论：

其中包含：

• 价值规划：项目的战略布局（再小的项目也可以有战略），对于项目所有可能走向的提前布局，目的是让价值最大化；关键是明确项目价值并非事后挖掘，而是提前规划。

• 预期管理：与项目授意方以及参与者对于项目综合价值的统一共识，确保项目价值最终被广泛认可，以便撬动后续更多支持和资源。

• 价值提炼：对项目价值的明确提炼（个人层面以及业务层面），形成上升循环的基础。

• 构建上升循环：用价值管理串联起目标管理和质量管理的单点循环以及价值指导下一次目标定义的连续循环。

这里还要补充的一个点是，价值管理是一种连续性的动作，连续性有两个层面的意义：

• 意识到事情是连续的，一个项目并不以上线或者下线或者发完总结报告为终止，项目的价值影响长远甚至贯穿你的职业生涯。

• 意识到每一个单点项目之间是连续的，每一个项目的价值输出是下一个项目和后续所有项目目标管理的依据。

价值管理是一种意识，实践的体验多种多样，在此举例一些我的理解（并不完整和只代表我这个阶段的理解）：

“价值观里实践”

关于价值规划：结合在目标管理当中的一种思维模式，并不一定体现在书面（当然前期没有熟练掌握可以用书写的形式辅助）。核心在于提前规划好项目各种走向的价值提炼模型。

”例如项目数据效果不好（用户在这个时间点对这些产品并不买单），应该实现的最基本的价值是不管数据量多少我能够拉动一些新的用户沉淀在我们的平台或者产品中，让用户意识到这些产品你不需要也许下一次会有你感兴趣的（所以项目方案里面是不是应该有最基本的用户关注引导操作或者是业务介绍），为下一次项目做好准备（或者是一些探索性手段无效的实际结论）；如果数据达成预期甚至超出，那么这个项目应该被包装形成一个行业标杆，进行一系列的后续宣传，以帮助平台撬动更多资源投入或者是客户的投入（所以你应该提前准备好相应的工作）。“

提前做好这些规划，而不是简单定义一个目标就去开动，等着项目结果出来，只有一个成败的结论和对内实际上没有什么人看的总结邮件。其中本可以有很多价值的发掘，你都浪费了（本来可以沉淀下来的用户只被你当作一个跳失用户掩盖在了大的失败的目标下）。

关于预期管理：不要接到一个领导的任务抛一句我一定做到就去粗暴执行了，然后失败了就开始不择手段掩盖失败。要把你对这个项目客观和理性的评估传递给他，让他和你保持一致的价值规划理解：这个项目哪些地方是我有信心的一定会带来的价值，哪些地方存在不确定性我无法把控，所以最终我会让这个项目在不同的情况下产出什么样的价值。

人非圣贤，万事皆成功，客观因素不可抗力的影响你的领导一定也知道。他也需要你能够给他具体可靠的项目评估，他也需要有明确的预期再对上，以及他也能够做好多种情况的对应准备。而不是从头到尾对项目进展没有感知或者抱着一个过高的预期等着你交数字交差。

这个步骤其实非常简单，花不了你和领导5分钟的时间，转变一下这个思路你就会被认为是一个值得信赖和可靠的项目操盘者，而这种人是在出现重大的挑战性的项目时候一个团队最需要的人，也意味着能够给你争取更多的机会，以及更多的资源。

当然你也可以适当做一些预期降低的管理认为造成超出预期的效果，这个不是正直的动作，但是当项目影响你的团队存亡和资源获取的时候，这个也是必要的。

关于价值提炼：意识到项目价值绝不仅是最终的GMV产出或者是结果指标，项目价值可以有很多呈现形式，只要对业务和个人是积极的促进作用：

• 标杆价值：项目形成标杆效应，能够影响更多资源和客户的投入

  
  

• 用户认知价值：体验上乘的项目即使单次无法影响用户，也能够让用户留下来

  
  

• 探索价值：对于新的业务模式快速验证不同的手段，成败都是重要的经验

  
  

• 方法论沉淀价值：个人在业务执行过程中通过对数据变化，运营动作效果的细致观察沉淀下来的敏锐的方法论库，帮助你成为更强大的解决问题达成目标的运营

  
  

• 数据挖掘价值：项目所影响的所有用户数据有助于细化分析用户行为特征，找到突破点

  
  

• 口碑建设价值：价值管理到位，项目执行专业，有助于形成个人或者团队对上，对合作伙伴，对外的良好口碑，也是后续资源投入的保证

  
  

• 合作价值，客户盘活价值，广告价值。。。价值有很多种，只要对业务和个人有积极促进作用。

但是注意这里不是教你事后编故事弥补失误掩盖错误，大但客观面对错误并得出价值才是正确的方式，这个帮助你跑赢其他无脑执行的活动运营人。

另外，并不是所有的价值都值得去做，投入产出比也是重要的衡量标准，要做最有效率的事情。

关于构建上升循环：你自己和你的业务，长期希望实现什么价值，是在社交营销领域最专业还是实现用户量的阶梯提升。每一次实现的价值除了单点的KPI之外，应该尽量把价值形成固定的矩阵，指导你下一次和后续系列项目的动作，不断地沉淀和提升你的价值矩阵。只要每一次项目都帮助你在社交营销领域更专业一些，用户量提升一些，就能够帮助你形成真正的上升循环。这样每一次项目的结果无论成败都有价值的输出，每一次项目目标制定的时候也就不会再纠结痛苦拍脑袋随意定义。

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至此，活动运营必备的项目管理三角已经成型，我们回顾一下：

再次强调的，项目最终成败有诸多主观客观因素决定，不存在帮你住绝对成功的项目管理成功学。但是让项目具备价值是可以用既定方法论实现的，既是个人层面不断提升项目把控力的价值，也是业务层面推动业务发展不断沉淀的价值。这就是项目管理三角能够帮助大家达成的。

以及，实践部分仅是个人实际运用的一种形式，把握好真正核心的理论部分，结合大量的实践寻找你自己的项目管理三角方法论才是最终有效的方式。

共勉