已在上海立足的德国食品连锁超市奥乐齐，拟在中国继续开设数百家分店。

奥乐齐来者何人？德勤发布的《2021全球零售力量》榜单中，ALDI奥乐齐排名第八，Costco排名第三。“圈内有名，圈外陌生”，绝大多数的消费者对国外零售巨头的认知还停留在沃尔玛、Costco身上，不过，ALDI奥乐齐与Costco好市多却是在同一年即2019年落地中国上海。

2019年，同样是国内零售江湖风雨飘摇的一年：家乐福中国卖身苏宁，麦德龙中国区业务被苏宁拿下；外资零售品牌中唯剩沃尔玛一家保全了外商独资。

与此同时，直播电商渐成风口，李佳琦、薇娅场观破百万、成交破亿；本土便利店也在加快拓点，当年诞生仅31个月的便利蜂突破千家门店，连阿里、京东、苏宁等互联网巨头也在频繁加码。

时隔三年，国内零售业再度翻篇。受疫情影响，传统零售疲态尽显，即时零售、折扣零售、以零食、生鲜为代表的垂直零售……越来越多的零售新物种和新赛道被开发出来，不过，随着潮水褪去，曾以“新零售”业态为傲的盒马鲜生近日以60亿美元寻求估值融资的新闻再度发酵，国内零售业可谓洗牌不断。

值此背景下，突然宣布要大力开拓中国市场的奥乐齐究竟作何打算？

01. 奥乐齐切入上海市场

在上海开出第一家线下实体店之前，奥乐齐早于2017年便开通了天猫旗舰店，试水中国市场。

相映成趣的是，2016年，国内一家名为比宜德超市于上海开业，且基本复刻了奥乐齐在德国的业态模式。而且其近年成长颇为不错：2017-2021年，比宜德销售年均复合增长率达120%，去年还曾拿到数亿元融资。

不过，比起他的模仿者，奥乐齐面对脚下的中国市场更为谨慎。

有诸多行业人士称，奥乐齐来到中国后，几乎换了一个样，变成一个社区生活食堂的概念——这基本指代的是，奥乐齐为了争取新一代的、正在快速崛起的中国新中产，努力实现经营的本土化，而选址上海社区无疑成为一个极佳的样本。

以奥乐齐浦东金扬店为例，在门店设计上，进门便能感受到颇具温度、偏暖色调的货架界面，墙面上有上海弄堂风的绘彩，还有香味扑鼻的热食区，不断有加工好的烘焙和咖啡摆上货架。

另外还有一些温暖小细节：货架旁摆着货品相关的食谱，顾客按需即领；熟食和冷冻区都贴有食用tips标签，让人感觉非常贴心；配备一两名用户体验专家，为顾客做产品推介……

在相关采访中，奥乐齐曾表示，“我们是社区店，不是一个目的性购物店”，通过把零售场经营得更有温度，才能吸引消费者来到线下消费。

而从理性角度来看，奥乐齐精选品类，在单一商品上通常只提供一个品牌，且通过在全球范围内寻找代工厂做到了80%以上的自有品牌，其上海最早的两家门店皆是不到1000平方米，sku仅为1000款左右，定位就是精选食品商超。

拆解其商业模型，奥乐齐针对中国新中产做出了本土化改造：在门店上，选址更偏客流大、中心城区的点位，门店装修有精致感、本土化；在sku选择上，增加符合中国人饮食习惯的熟食，自有品牌增加本土供应商；整合美团、饿了么、自有小程序等全渠道、线上线下多触点营销。

总体而言，奥乐齐提前布局到了零售业的消费趋势：随着消费人群的迭代，新中产更追求产品质量而非货品挑选，精简sku能够减轻消费者的决策负担，在门店设计上更强调体验感；另外，精简sku让奥乐齐能在单一品类上能够拿到更大订单、实现规模效应，通过自己寻找食品代工厂实现贴牌生产，奥乐齐也把成本压了下来。

有专业人士做过测算，奥乐齐单个SKU年销售额可达沃尔玛的12倍以上。

不过，开业三年来，奥乐齐的门店分布仍局限在上海，且以中心城区为重点布局区域。奥乐齐平日也相当低调，极少接受媒体采访，此次传出开拓中国市场的新闻便更让人好奇：在国内洗牌不断的零售江湖上，奥乐齐做好准备否？

02. 奥乐齐要如何面对国内如今的零售江湖？

事实上，早在2013年，硬折扣零售品牌阿尔迪来到中国做过一番考察，试图将其海外的硬折扣模式带入国内。不过，这一计划不久便折戟，阿尔迪发现，中国市场无论是消费习惯还是城市化进程都难以适应这一模式扎根成长。

在此几年后，同样是在一番考察和试水后，我们看到了奥乐齐给出的答卷：面向正在崛起的1-3亿中国新中产，定位精选食品商超，精选sku，超8成的自有品牌，热气腾腾的堂食和颇具温度的线下体验……

零售业的终极目标始终是“多、快、好、省”，奥乐齐给出的答案本质上靠拢“快、好、省”，而这与当下国内大热的折扣零售赛道不谋而合。

我们可看到，几乎是在2020-2021年之间，资本下场纷纷加码折扣零售：好特卖、奥特乐、比宜德、食惠邦、叁省货仓……折扣零售店如雨后春笋般涌现出来，1元的矿泉水、2元的王老吉、7元的螺蛳粉……各种新老消费品牌都进入了折扣零售的货架，尤其不乏网红品牌的身影。

国内折扣零售一般又被人为地分为两种业态：一类是走临期货品路线的软折扣路线，一类是通过各种降本增效措施走硬折扣路线。

在不少业界人士看来，临期货品给用户带来的价值感较低，经历数十年零售洗礼，消费升级的国人很难仅为“便宜”实现降级消费，而更想“又好又便宜”，这无疑指向了硬折扣路线。

另外，硬折扣模式之所以能跑通，本质还在于供给端出现的变化：一方面，近两年在所有消费品类都值得重做一遍的口号下，各种网红品牌、新消费品牌涌现出来，但另一方面，过高估计了市场容量、铺完货发现动销不足、一时畅销复购不足等问题也在深深困扰着新消费品牌，即如何从大单品迈向长青产品以及更健康的产品矩阵。

两种因素叠加促使供给端可以实现“又好又便宜”。

以及由此带来的滞销问题导致，这些新消费品牌的经销商不得不谋求新的铺货渠道，倒爷多不胜数，而近来成长起来的折扣零售商本质上做的就是2B2C的两端生意：

• 在B端，这些折扣零售通过精简sku、增大单一品类的进货量从而提高议价话语权，这一点与奥乐齐的策略并无本质不同；

• 在C端，新消费品牌的网红效应仍然存在，折扣零售店通过简洁美观的门店设计，喊出2-7折的促销力度，让消费者收获“线下寻宝”的体验。

例如，在成都开出首店的奥特乐，每个门店店面在300平左右，sku为2000款——相比欧美折扣店来说，门店更小、sku却更多，其中经营的品类集中在零食、美妆、个护、酒水等，门店入口常常将美妆的大牌小样作为引流，零食区往往置于门店深层。

从2C的逻辑也可看出，折扣零售店主要面向的还是下沉市场，或者至少是一线城市以外对价格更敏感、而对品牌也有一定感知度的客群，这也让目前的折扣零售店呈现出盘踞区域市场的特点。例如，奥特乐目前只做川渝市场，积极将店铺沉到三线城市去，近期还在重庆加快拓店。

总体来看，折扣零售赛道的大火，与奥乐齐瞄准的“快、好、省”并无本质不同。但区域性的下沉市场已然被各路玩家抢占，留给奥乐齐的战场究竟在哪里？