昨天的文章发出之后，我的朋友圈就有朋友和我吐槽：最近面试见的大多专精，整体全局意识都不太行。

于是，最终的结果，当然是不予录用。

吐槽的朋友还补充，我们是小团队，不能把职能拆得太细，不然没法干活。

言下之意是，我需要的是每一个人都能够独当一面。

她还说，过于专精导致的另一个结果是，一旦更换业务逻辑和业务场景，有些候选人就无法实现能力迁移。

当然，我认为能力迁移的最大障碍，还是因为缺失了全局意识导致的，因为缺少全局意识，所以认知被固化了，所以迁移这事儿就成了要搬动整座屋子，而不是把其中的家具抽出来，搬入新家重新摆放。

灵活度不够，自然无法迁移。

不过今天，我们不聊能力迁移，只说全局意识。

《孙子兵法》的开篇是这么说的：

孙子说，打仗这事儿太重要了，有五方面的事儿需要理解，如果不理解，你就不能成为一个能打胜仗的将领，哪五件事儿呢？

政治环境、气候状态、地理条件、将领素质、奖惩管理。

这五件事儿可以细化成七个方面的问题，进行对比，然后就能大差不差地进行结果预测。

那么这五件事儿的渐进明晰是需要情报支撑的，并且同时还要求你对细节有足够的了解。

我们先说工作里的细节。

譬如：

你是个活动策划，你要抓的细节，就是做出爆款活动的方法，包括主题、规则、奖品、宣发渠道、风险控制，你都要很清晰；

你是个公众号运营，你要抓的细节，就是让更多读者成为长读用户的方法，从选题到写作、配图、互动、数据，你都要心中有数；

你是搞短视频的，你要抓的细节，就是能让脚本更出色，让演员更愿意演，观众更愿意看的方法，分镜、文案、设伏笔、埋梗，你都得有自己的心得。

换句话说：

必须先立足自己的本职工作，掌握其中的细节，这是全局意识构建的必要条件。

然后，你要知道，谁是你的利益相关方，你要去想办法收集情报，从而去延展你的工作。

这里要特别强调，你的利益相关方在公司内而不是业务内。

什么意思？

你是个活动策划，你要经常去和上下游部门去联络，能够知道很多原本不知道但对你有益的信息。

譬如，去和设计部门联络，你就能知道最近设计部门接了哪些业务的工作，是什么类型的工作，从而推断出这些业务目前的状态。

设计和你说，最近市场部给了很多广告素材的设计需求，说是要做信息流投放。那么你就可以去观察市场部门接下来把素材投去了哪里，从而去分析，为什么市场部要在这个平台做投放，甚至可以去假设，这些素材面对的用户群体是什么样子，与素材本身的设计是否匹配。

设计如果说，最近兄弟业务提交了活动页面设计，好像要针对国庆节做活动，那你就可以请设计给你看看设计稿长啥样，从而知道兄弟业务最近要做的活动是针对哪个指标去做的提升，甚至还可以偷师到一些选题逻辑。

当然，你也可以去和产品部门、技术部门、HR部门联络，联络的目的只有一个：

获得情报。

你可能觉得很好笑，都是打工人，获取自己家里的情报有什么意义？

不，意义重大。

因为有了这些情报，你才有机会去拼凑出全貌。

举例说明：

某知识服务平台有两个业务，业务A是课程，负责课程设计、制作与上线的全过程；业务B是会员，负责设计C端会员权益并履约。

恰巧你是个课程产品经理。

与HR联络，你听说，最近会员业务在招聘权益专家，这是个新增的岗位，已经招了1个月，都不太行。

这条情报告诉你，公司对目前的会员业务问题定位在权益需要优化设计。

与产品经理联络，你听说产品总监要求最近的产品优先级最高的是签到功能，那么这条情报就告诉你，公司目前认为用户的留存需要激励。

与开发联络，他说最近很忙，会员业务有一堆的需求要上线，已经提交的包括会员登录与注册流程1.1版本、会员权益页面重构1.0版本、新手引导3.0版本，这条情报可能说明会员业务似乎碰到了瓶颈。

与设计联络，妹纸很恼火，说会员分等级权益的展示页已经返工了8次，这条情报的背后可能就意味着会员业务可能要进行重大改版。

所有的信息汇总到一起，你发现，公司目前的重心在会员业务板块，首要的是提升用户留存，次要的是引导新人加入会员，公司目前的困难，可能在于：

• 老会员活跃降低
  

• 新会员付费减少

如果你能掌握到这些情报，你就可以思考，是不是可以主动提出下一个活动，由课程进行配合，争取多卖一些会员。

如果你能做到这两点，你就已经开始拥有具有全局思考能力的必要条件支撑——必要的技能准备和充分的信息掌控。

有两种工作立场：做好分内事；与公司或业务共成长。

如果是你，你选择哪一个？

我会建议你选择后者。

因为做好分内事不一定能够保障你的职场安全，但如果你和公司或者业务一起成长，你不但一定能够做好分内事，或许还能更快地升职加薪。

所以你的立场一定要稳，明白自己为什么现在在这家公司做这个职位，同时更要明白你的星辰大海是什么，目标要设置的高一点，可以短期看起来不切实际，但路径必须脚踏实地。

譬如，我22岁的时候就设置了一个神奇的目标：45岁前成为CEO或拥有自己的公司。

面试的时候我这么回答「职业规划」问题，对面不管是直系领导还是公司高层，都会抬起头来惊讶地看我一眼。

可是我给自己设置的路径，都是3年或5年的周期划分，如果顺着这个神奇的目标，我告诉你：

入行的时候我是个小编辑，但是3年之后我想成为一个项目经理，最终进入一家比现在规模大的公司；再过3年，我想在这家大一点的公司做个主管，或者凭借我这6年的经验去一家小一点的公司做经理……

以此类推，你可能就觉得似乎也不是那么不切实际。

所以，不管你现在是什么状况，我会建议你设置一个看起来很飘渺的目标，然后冷静下来做一个能够让目标变得有实感的路径规划。

路径规划这一步尤其重要，因为在规划过程中，你就能够发现，要实现你自己规划的路径，会有很多依赖条件，而这些依赖条件，是让你的全局意识成长的养料。

我还是拿我自己的规划来举例子，路径规划的第一个节点，我设置的是3年后要从小编辑成为项目经理，同时要进入规模更大的公司，请问，需要实现这个规划需要满足的条件是什么？

1、要有项目管理的实操；

2、要能够有符合更大公司要求的工作业绩；

3、要有对应的工作机会。

于是，我当年是这么思考这三件事儿的：

1、项目实操经验要么靠等，要么靠自己立项，同时要让领导愿意把项目交给你，综合来看，自己立项是更快的方法。于是延伸出来的问题就是：立什么样的项目。当我开始立什么项的时候，就发现，要想成功立项，就要让领导们认为我的项目对公司是有益的，那么就需要站在公司价值的立场上来阐述项目，于是返回到刚才我和你讲的，要学会收集情报，没有情报，你无法判断什么是对公司有益的方向，也就不可能找到这个方向上凭现在的自己能够主导的项目机会。

2、工作业绩是个人能力叠加运气的兑现，那么我就要更快地提升自己的工作能力。

3、对应的工作机会，对当时的我来说只是天真的认为：车到山前必有路。当然，后来我明白了，可以内推，甚至会有猎头来挖。

所以，如果可能，请给自己设置一个宏大的目标，并精细地做好达成这个目标的路径规划，你会更加深刻的意识到工作能力细节本身和情报收集的重要性，同时也为后面的动作做准备。

细节问题解决，我们解决思维问题。

屁股决定脑袋一直都是真理。如果你只是一个小小的社群运营，每天被KPI压着喘不过气疲于奔命，要你去思考社群SOP为什么这么设计、KPI为什么其实不是为了压低绩效而设置的路障，就基本是不可能的事儿。

所以，不管你有多基层，你都要学会利用时间去和你的上一级领导交换位置。

设身处地想一想：为什么他会这么决策？为什么他会这样分配任务？为什么他会批评我或表扬我？

我相信只要你在互联网中工作过，你一定碰到过「不合理的KPI」。

但是，你有没有去多问Leader几个为什么、是什么与怎么做？

譬如：

• 为什么KPI会设置得如此不合理？

• 实现这个KPI是否有一些必要条件？我们如何才能达成这些必要条件？
  

• 这个KPI是主力指标还是其他主力指标的辅助指标？

一个真实的案例：

2018年Q3快结束的时候，我接到老板的任务：Q4指标要做到前面3个Q的总和。

我当时就去找了老板，开门见山第一句话就是：投资人是不是给压力了？

回答是：投资人给的压力倒还好，但是我希望今年末我们拿出的数据，可以实现对跟随者的指标压制，让竞争者感到压力，才是我给你这个指标的原因。

既然是这样的战略，那我就自然必须去试试看。

二话没说，回到部门叫上下属开会，哀鸿遍野，元老员工甚至激动地表态说这个指标根本无法完成，不如躺平算了。

于是我当着大伙儿的面给出了解决思路。

说完问：我拆完了，你们觉得难度是不是还行？有信心了没？

答曰：好像简单了些，有信心了。

于是再次强调我要看的数据不是结果的那个指标数据，而是拆解出来的另一个关键数据。

大家表示领命，我很欣慰。

梳理结束后，我留下了2位Leader，进行单独的沟通，沟通内容只有2个要点：

1、当下属都在吐槽指标压力大的时候，千万不要在下属面前认同指标有问题，当然你可以演戏，先抑后扬，但请注意你演戏的时候要和我换位，而不是和你的下属换位。你们要相信我，我也刚拿到指标，当时我比你们更震惊，但是我问清楚了为什么，所以我觉得可以一试。

2、一些看似疯狂的指标背后，其实有一套完整的逻辑，可以至少理论上走得通，因此一定不要上来就直接否定，而是进行思考，思考是需要时间的，一定要走深一点。我刚才给你们拆解的逻辑，是我从楼上下来的路上刚刚想出来的，我认为逻辑上走的通，你们刚才的表现也认同了，所以，遇到这种问题，先冷静，再思考，别一惊一乍。

如果你还是个辛勤的打工人，我建议你碰到类似问题时养成这样的第一反应：

我的直系领导一定不是因为想要整我才给我出一些看起来高不可攀的指标，而是有他的原因，所以我应该先想想如何能够和他一样思考，看看为什么会有这个指标。

然后，你应该去思考的是：

这件事儿从横向的跨部门和纵向的本业务角度去分析与拆解，会有哪些影响因素，这些影响因素又在什么情况下可以被调控。如果涉及到内外部资源，现在资源状态是怎样的，我有没有把握去获取和影响。

在KPI梳理的场景下，如果你能养成这样的习惯，至少在指标管理与指标分解上，你会拥有很好的全局意识。

前面我和你分别讲述了以下三件大事儿：

• 信息获取、情报处理的重要性；

• 目标与路径的相关性；

• 思考方法与资源管理的方法论。

最后这个部分，其实就是要你把以上全体综合起来的基本技巧。

逻辑要正，是指你根据信息与情报，可以推导出的最有可能的几个方向必须是通的，并且尽可能要正向，一定不能是凭空的想象，也不能是全然负面的推导。

譬如，有些同学一听说公司要精细化运营，第一反应是「公司没钱了」。这个逻辑对吗？确实，这个方向上的理解虽然负面但是没错，可是如果你换个角度，就可能推导出一个正向的逻辑，叫做「钱要花在刀刃上」。

公司没钱了，会让我们心情沮丧；钱要花在刀刃上，则倒逼我们思考，过去的工作中是否存在一些浪费，要如何优化。

当然，我不是让你傻乎乎做一个老好人。

如果你获取到的所有信息，都指向负面结论，那么接受它就好。但哪怕是百分之一的机会，在所有的负面结论中藏着一条正面结论，我都会建议你往好处想，因为即使深层原因一致——譬如精细化运营确实有公司要控制成本的需求——你站在一个更正面的立场上，也会让你接下来的策略与方针完全不同。

洞察要全，就是你要基于上一个逻辑推导出来的方向进行遍历。

遍历的意思本来就是从广度到深度度的全覆盖，不缺不漏。

之所以要不缺不漏，是因为条件的组合会让你看得更清楚更细致。

举个例子，有个朋友前两天给我私信，说自己碰到了一道面试题，问我应该怎么答。

这题目并不难，说的是，有一个品牌，一年前在一座城市里开了A和B两家店，今年又开了C店，然后发现A店和B店的增长乏力，店长反馈说，因为新店开张后，分流了客流，导致了销量下滑，问如何通过数据分析来向店长进行解释说明。

其实这道题是一个很好的逻辑与洞察训练。

首先是逻辑。

我认为的解题思路其实是：先对店长的新店分流论进行验证，搞清楚这个推论是真还是假。

如果是真，那么需要向店长说明情况，与店长讨论应对方式，其实这种情况下应对方式无非是两种：

1、承认新店分流的影响，并调整现有门店的相关增长指标；

2、承认新店分流的影响，但鼓励店长创新，利用LBS技术来挖掘周边潜客进店或者给出政策，让店长利用已有老客进行老带新的尝试。

如果是假，那么也需要告诉店长目前的假设是错误的，如果找到原因了，就说明原因并给出解决方案；如果没有找到原因，就坦承还需要继续找原因，提出需要店长配合的工作内容。

基于这个逻辑，我们首先就要验证假设的真伪，这件事儿其实好办，在有明细交易数据和用户信息数据的情况下，通过交叉比对就可以完成。

难的其实是洞察。

我当时其实给这位同学回答比较简单，就是上面说的数据分析部分的展开，因为手机打字，不是很方便展开，但是正好借这个机会来展开一下。

我会把它分为对事的洞察和对人的洞察，因为文章篇幅所限，分别举两个思路。

对事：

• 业绩增长乏力是即时结果还是延时结果？

• 如果是即时结果，是否真的和新店选址有关？如果确实是新店影响，后续的开店计划要不要调整？能否分析出店与店如何分布才合理，既不会分流用户，也不会花冤枉钱？

• 如果是延时结果，门店管理上是否存在疏漏，财务目标上是否存在瑕疵？

• 业绩增长乏力是行业的普遍现象，还是我这个品牌独有的现象？

• 如果是普遍现象意味着什么，公司经营策略应该更稳健还是更激进？

• 如果是独有的现象又意味着什么，接下来运营策略的制定应该确保收入稳定还是确保店铺存续？

对人：

• 提出新店分流的是两位店长的异口同声，还是其中一个人在带节奏？

• 如果是异口同声，是不是他们已经提前做了数据分析？还是说他们的直觉很近似？这种直觉近似为何出现？是否和他们过去的工作经验有关？

• 如果是其中一个在带节奏，是谁？为什么要带节奏？我要做什么才能让他不带节奏？

• 如果我对门店进行大换血，增长趋势能改善吗？

• 如果趋势能改善，是否应该换血？何时做这个动作？换血策略是一刀切还是优胜劣汰？大概需要多长时间能做完？大概需要多久才能看到效果？如何评定是换血带来的效果？

• 如果趋势不能改善，是否应该合并或裁撤店铺？已有的人员是留用还是清退，什么节奏？怎么操作？

所以你看，日常的一些问题，其实都可以帮助我们去做逻辑和洞察的训练。

洋洋洒洒6000字，感谢你看到这里，我一直认为，一个人的技能可以通过培训和学习获得，但一个人的认知，除了需要训练之外，更重要的是要发现并承认自己的认知现状，这并不容易。

所以，如果你想获得更多关于认知、技能、职场方面的信息，我倒是很欢迎你加入80分运营俱乐部，其实你是不是运营并不重要，甚至你加不加入也都不重要，重要的是，我们可能需要每一天都审视一下今天的自己，是否比之前更加出色，当然要做到这一点，就需要你有清晰的认知。

全局意识，只是其中的一个部分，但还远远称不上全部。