当我们回看一段时光的时候，总是能轻易地代入一个理念或者一个策略来评判当时抉择的对与错。

但身处当时当刻，每一次决策却都是攸关成败的“计分器”，对的越多，越向上，错的越多，越向下。

人生如此，企业经营也是如此。

截止2021年，安踏创立30年，它从一个晋江的制鞋作坊晋级为运动鞋服市值全球前三的上市公司，并于去年市值及净利润首度超越阿迪达斯，成为仅次于耐克的存在，正式开启“冠亚”角逐的新赛场；

截止今年，安踏上市15年，它实现了15倍市值的跨越式增长，年复合增长率超过20%，成为国内服饰品牌/可消费品最大市值公司；而与运动服饰赛道国际巨头相比，安踏的增速同样亮眼，达到400亿美元市值仅用了29年（耐克用了46年、阿迪达斯用了68年、威富公司用了120年）；不仅如此，2019年成为国企指数成分股，2020年成为恒生指数成分股，15年间安踏累积共获得83个资本市场相关奖项。

纵观安踏的年度K线（*反应企业股价波动的信息曲线），我们可以清晰地看到两个关键周期：2007年上市至2015年的稳增长时期、2016年至2022年的高速增长时期。而在重要节点做出的核心决策，则最终实现了安踏在对应周期的不俗成绩。

本篇内容，我们将结合宏观产业的变化，去拆解“踩点王”安踏每一次抉择背后的动因，不以结论倒推，而是代入品牌的视角重回“战局当下”，沿着周期与抉择展开论述：

宏观是过去十五年服装行业的周期，微观则是安踏的抉择与实操。

上市：从“作坊”到“企业”

2007年7月，安踏成功登录中国香港联交所资本市场，融资超过35亿港元，创造了当时中国体育用品行业市盈率及融资金额最高纪录。

“上市”对一个企业意味着步入正轨，意味着从草莽向正规军的转变。

为什么是2007？又是什么样的契机让安踏坚定上市的决心？

当时的安踏，一边面临奥运概念下的体育用品上市潮，不进则退。

2005年中国运动服饰市场规模约为250亿元人民币，根据前锐(上海)商务咨询有限公司的一份预测，预计2008年这一市场容量将达到460亿元人民币，预测年复合增长率为22.6%，彼时的中国运动服饰市场，耐克、阿迪、安踏等五大品牌的销售收益约占40%，其中3.2%为安踏所有，而其余60%的市场份额被一些分散品牌占据。

而伴随着北京奥运临近，当时的民众对运动和健身意识正逐步提高，国内运动服饰的品牌知名度也将顺势提高，在这样的时代背景下，倘若没有强大的资金支持品牌想要突围自然难上加难，也因此，"奥运体育"概念成为激励安踏挺进上市热潮的动力之一。

另一边，安踏也面临着全面优化企业组织与运营结构的挑战。

2007年业绩显示，安踏授权零售店已达4716家。在安踏前期极度扩张阶段，有些店位置不好，店内装修和管理都存在一些问题。所以安踏关闭了部分加盟店，并对部分门店进行了改造，旧改新，小改大。

而上市融来的资金，则有效帮助安踏加快了国内销售网络的扩张，30多亿融资，大部分用在了广告营销和终端店面的ERP信息化建设方面。

正是藉由上市这一契机，让安踏得以实现对门店的管理强化，这也为日后安踏全面启动“品牌+零售”的DTC模式（Direct to Customer，直面消费者）留下了伏笔。

或许，向上发展、从“牌子”成为一个真正“品牌”是刻在每一个安踏人心中的愿景。也正是那两年，安踏提出了“永不止步”的品牌升级理念。

2007年安踏业绩报告显示，2007年安踏营业突破30亿，由此，也正式开启了其在“公众治理”下的新征途。

增长：从“强兵”到“双雄”

成长，是长期股价表现最重要的解释变量。长跑超额个股的共性是：公司长期业绩成长和股价表现高度线性相关。

上市之后的安踏，历经2008年金融次贷危机和2011年全球市场动荡与库存危机，整体依然实现稳健增长。在2007至2015年期间，通过正式签约中国奥委会、收购FILA、零售模式转型等一系列“踩点”操作，安踏最终在2015年成为国内体育用品行业首家营收破百亿的企业。

这个时期的安踏，是上市后的“筑基期”，也是通过“并购养成”模式上探自身天花板的“突破期”。

• 陪伴国运复利，安踏下定决心塑“强兵”

如果谈及安踏上市第一个十年里的重要节点，第一件事就是与中国奥委会合作。

2009年，安踏签约成为中国奥委会（COC）最高级别的“战略合作伙伴”，以及包括2010年温哥华冬奥会、2010年广州亚运会、2012年伦敦奥运会等11项赛事的冠军装备提供商，开启助力中国体育健儿征战世界赛场的路程。

中国奥委会市场开发委员会主任马继龙曾对《第一财经日报》表示，“这是中国奥运史上赞助金额单笔最大的一次合作，赞助费用已超过TOP（顶级赞助商）计划的门槛。”传言合作价格至少6亿元，足见安踏对和国旗、国徽站在一起这一机会的看重和决心。

为何安踏不惜重金也要力拔头筹？

2006-2008年，中国GDP在全球占比从4.78%提升至7.18%，3年提升了2.39个百分点，是历史上最快的时刻。而中国制造部分，出口数据也有颇佳的表现，其中2007年2月出口曾达到41%的同比增长。“中国实力”在当时成为每一位国人心中的底气。

出口数据折线图，资料来源：wind，国信证券经济研究所整理

而随着2008年次贷危机的爆发，让高度依赖出口的经济惨遭重创，在难以逆转的基本面趋势下，整体市场不断创出新低。彼时彼刻，“出口转内销”的方式成为不少海外企业的自救手段，这显然加剧了国内整体市场的竞争力。再加之，上世纪90年代到21世纪的前十年，整个中国体育用品市场都在高速狂奔，不“出镜”往往就意味着“退赛”。

一面是中国地位在全球范围内的提升，一面是国内市场的竞争加剧。与奥运会这个竞技体育的顶级IP合作自然成为输出品牌精神与品牌价值的不二选择。

过去，安踏虽然在生意份额上取得不错的成绩，但是给外界专业的形象上，跟其他主要竞争对手相比，还是存在差距。与奥运的合作，让安踏站到了中国体育用品这个行业的制高点，拥有了打造品牌专业度最重要的一张牌。”

随后，2009年经济和市场的“V 型”反转，市场风格在2009年9月后开始由周期导向转向消费导向，属于消费股的黄金时代也由此拉开序幕。

在与中国奥委会合作期间（2009-2016年），安踏的营收增长超过120%，净利润从12.51亿元上涨到23.86亿元。里约奥运期间，“奥运概念股”大多收获了股价上涨，安踏市值更是大涨百亿港币，是当年安踏股价提升最为明显的阶段。

• 抓住市场细分，果断收购FILA造“双雄”

而除了签约中国奥运会合作伙伴，2009年从百丽国际手中收购斐乐（FILA）在中国的商标使用权和专营权则为安踏市值的翻倍式增长打下了基础。

据安踏2021年的最新年报，若按品牌细分，安踏主品牌2021年创收240.12亿元，同比增长52.5%；而FILA则是第二大主力，收入贡献218.22亿元，同比增长25.1%。

今日去看FILA的成绩，无不叫好。然而回到当时当下，安踏狂斥6.5亿港元（18年净利润的三分之二），仅用3个月时间就完成了这场收购，无疑是一次豪赌。

• 安踏赌的不是别的，正是企业的第二生命力

但也正是这次收购，成为了安踏抵达高端市场、冲击一二线城市的金钥匙。

2009年1月7日，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放3张第三代移动通信（3G）拍照，中国3G网络时代正式被开启。图像、音乐、视频等媒体形式的移动端普及极大促进了信息的传输效率， 也快速提升了公众的认知和审美意识。

再加之上世纪八九十年代，随着奥运概念的火热和运动市场的扩大与细分，相对小众的国际品牌也相继进入中国，而几乎同时到来的还有运动时尚风和专业运动人士对装备提出的更高需求。市场玩家不再简单以“体育品牌”概括，会以低中高端、不同运动、运动休闲或专业性能等特点进行细分。

随着二三四线城市居民收入的增长，购买国际品牌的产品已经由此前的奢侈变为日常。而在一二线市场趋于饱和的状态下，一些国际品牌开始下沉进入被国产品牌视为根基的三四线城市。

常规品牌此刻或许会如临大敌，匆匆转型，但安踏则在彼时做出了两个选择：

一是“后路包抄”，既然国际中高端品牌可以下沉，我们为什么不能抢占一二线市场？

二是“新品牌注入”， 安踏定位的是面向中国消费人群最大公约数的大众运动市场，不宜“生拔”， 要想聚焦在中高端的领域当中，给自己留一个位置，必须要有一个新的品牌。

基于这样的考量，在百丽中国主动提出转手当时经营不善的“烫手山芋”斐乐（FILA）时，安踏用3个月时间就完成了收购。基于对中国本土市场的了解，安踏团队充满信心。

拿到FILA商标使用权的安踏，止住了FILA的颓势，2010年，FILA换帅，组成了具有丰富时尚品牌运营经验的中国区管理团队，在品牌定位及发展战略上进行了大刀阔斧的改革。

通过一系列的调整，FILA 2014年终于实现化亏为盈。2015年，在安踏主品牌营收突破100亿元之际，FILA也已成为安踏不可或缺的重要增长引擎。

如果说2009年安踏签约奥委会和收购FILA是抓住了机运，那么2013年的品牌零售战略转型，则是一次在逆境里站稳地位的绝佳翻盘。

• 零售转型体现担当，安踏立志成为“受人尊重”的品牌

2011年底，狂热发展带来的渠道塞满开始爆发库存积压问题。2012年，行业出现关店潮。这样的危机不只是在体育用品行业，根据同花顺统计数据，2011年，纺织、服装、皮毛业84家上市公司合计库存达708.32亿元

当所处同行都遭遇同样严峻的市场考验，谁能够不惜成本重塑信心，谁就有更大的概率逆势崛起转危为机。

过去，包括安踏在内的大部分体育用品公司，甚至是绝大部分国内商品制造企业，将产品批发到经销商手上，就是销售的完成，品牌商至此就撒手不管。库存危机后，安踏发现，通过店铺扩张来达到增加生意的结果，效率很高，但是很粗放。

开始有国内品牌意识到，需要帮助经销商把产品销售到消费者手上，比如提供销售支持和管理支持，这样经销商和品牌方共赢的模式才有更大的可持续性。例如伊利股份就曾在2008年因选择承担经销商全部损失而亏损幅度远超同行，但却一举赢得人心，为2011年后市场份额反超同行埋下伏笔；招商银行在2009年因实行零售战略，息差下降幅度高于同行，未能像同行一样实现以量补价，利润首次出现负增长，但正是公司对于零售的坚守，才最终使它终脱颖而出。

“以前是经销商承担责任，其实经销商根本没有办法承担，他卖不动压一季货你就完蛋了，所以你要更多地转换角色。”安踏的管理层在2014年接受采访时说。

同时，安踏也在进行销售运营的扁平化改革。将需要层层管理的大区、分区经理、经销商、加盟商逐一取消，直接设立一个销售营运部，以对市场做出更及时准确的判断，并在库存处理、产品设计、新货补充方面拥有了主动权。

所谓“富贵险中求”，就是这个道理，通过从“品牌批发”到“品牌零售”的转型，安踏用品牌担当让自己的经销商们顺利脱离“信任危机”，实现了品牌从“富”到“贵”的质变。

2013年，“受人尊重”四个字开始出现在安踏的财报里。

而2016年，它有了更进一步的描述“成为受人尊重的世界级多品牌体育集团”。

多品牌：从“一战成名”到“群雄并起”

一棵树从种下到长大相对来说是快的，但一棵50米高成型的树，想要翻倍生长到100米却是很难的，这是树的生命周期；

一个品牌经历初创、新生、成长再到成熟可能要不了几年，但要实现企业规模的翻倍增长，则需要“百木成林”。

今天回过头来看，如果斐乐没做成功，安踏就不可能有‘多品牌’战略。斐乐在中国市场的大放异彩，让安踏看到了将这套经过验证的成功模式复制在其他高端品牌上的可能。

2016年，安踏正式启动“单聚焦、多品牌、全渠道”战略；

2016年2月，安踏与日本高端运动品牌迪桑特（DESCENTE）达成合资协议；

2017年，在发布2016年财报当天宣布韩国的可隆（KOLON SPORT）将加入安踏大家庭；

2019年，完成对国际企业亚玛芬体育（Amer Sports）的收购，旗下拥有的众多国际知名运动品牌，如：加拿大奢侈级户外装备品牌始祖鸟（ARC’TERYX）、以滑雪系列产品而闻名世界的法国山地户外越野品牌萨洛蒙（Salomon）、美国网球装备品牌威尔逊（Wilson）、全球第一滑雪双板品牌阿托米克（Atomic）、北欧户外时尚品牌壁克峰（PeakPerformance）等，尽入安踏麾下。

不同于“多生孩子好打架”的粗暴式收购，在品牌的选择上安踏其实有着自己的审慎。例如2020年12月底，安踏就将亚玛芬旗下的健身设备公司（跑步机品牌）Precor进行了出售，以减轻公司的运营负担火速“瘦身”。不论是收购还是自营，安踏集团的战略边界都非常清晰，就是聚焦运动鞋服、配饰及装备这个赛道，而Precor主营的是健身器材，不在运动鞋服及装备这个主赛道上，不符合“单聚焦”的核心战略。

但核心支撑安踏决策的我们认为是以下原因：

• “不止于运动”

“运动”本身是一个很宽泛的词，但往往越是简单的概念，越需要深入研究才能满足不同人群对它的理解。

就好比有的人理解是运动是跑步，有人理解的运动则是网球、滑雪、高尔夫、瑜伽、赛车、搏击、露营等。就算都是跑步，其中又会分为专业跑鞋和休闲跑鞋甚至是更适合日常走路的时尚运动鞋，不同的消费力、不同成长环境，都会造就不同的消费理念。

安踏的管理层曾非常骄傲地描述自己的品牌矩阵，“现在真正唯一有办法覆盖多种品牌、多种渠道，在服装行业只有安踏，没有别人。我们可以从高端的新光天地一直到县级以上的城市，这个就是竞争力。

在多品牌战略下，安踏的市场可以囊括的价格在18元（安踏品牌运动袜）到5500元（迪桑特功能运动外套）之间。

“我们看到的是越来越多高端品牌在当今市场上获得成功。但这并不意味消费者越有钱就越愿意花钱。中国消费者想要的是更大的效益和更分明的差异化，只有满足以上需求的产品才会让他们多掏钱。”

这也是为什么安踏选择在2016年签下帕奎奥，成为国内唯一拥有搏击产品线的集团，以及在2017年收购可隆体育，抢先布局户外生活板块的原因。随着更多元的运动生活方式普及，抢占细分赛道提前栽树，才有机会第一时间收获市场果实。

而随着户外近郊游、露营的火热和诸如飞盘、骑行等等新型精英活动的出现与演变，定位高端专业高质感运动品牌和户外生活方式品牌的迪桑特及可隆，或许也将在中国市场迎来更高速的发展。

• “放眼全球”

如果说2009针对安踏的收购是一次“输入型国际化”的成功范本，那么2019年对芬兰体育巨头亚玛芬的收购则是实现安踏“输出型国际化”的真正开端。

通过这次并购，强化了安踏户外品牌的影响力和产品研发力，同时，借助亚玛芬已经建立的EMEA（欧洲、中东、非洲）和美洲的全球成熟市场，安踏并购整合的长远目标，真正转换为了——全球市场。

自此，通过全球化战略的布局，安踏除了将中国作为主要市场之外，在东南亚、俄罗斯、中东以及全球战略性市场欧洲、美国等均推动了其国际化的发展，通过集团多品牌的组合为全球的消费者提供多元化的运动装备。

而后，围绕“协同价值”及公司战略，安踏完善并建立了三大品牌群：以安踏、安踏儿童、斯潘迪（SPRANDI）为主的专业运动品牌群；以FILA、FILA FUSION、FILA KIDS等FILA家族为主的时尚运动品牌群；以亚玛芬家族、迪桑特、可隆体育为代表的户外运动品牌群，三大品牌群专注各自领域，实现了消费者全覆盖、渠道全覆盖。

这一年，安踏体育的市值首次突破2000亿港元。成功入选恒生中国企业指数成分股，这也是中资企业在中国香港资本市场尤其是股票市场的重要指标之一，安踏迈向“受人尊重的世界级多品牌体育用品集团”又前进了一步。

结合最近国际上发生的事，我们或许能明白创造外汇以及与全球伙伴共同成长对一个国家的重要性多么不言而喻。时至今日，将2019年并购的亚玛芬体育相关业务统计在内，安踏集团的海外业务占比已经达到40%，全球销售约700亿元人民币，在海外工作的欧美本地员工已经达到8000人，已经是中国可选消费品行业海外业务占比和员工数量最高的企业。

目前，安踏集团在供应链、零售门店和创新研发设计网络的布局上均已实现了全球配置，接下来在继续将国际品牌引入中国市场的同时，也将致力于推动安踏品牌作为中国运动品牌的代表走向世界，计划在五年内将安踏品牌的海外业务占比提升至15%。

上市15年来，安踏集团不仅从一家传统的民营企业转型成为具有现代治理结构的公众公司，也正在从一家立足于本土市场的中国企业发展成为具有国际竞争力的全球化企业。

• “数字化”

千金万担，无技难撼。规模化和国际化或许构成了安踏的强大“体魄”，而数字化转型则无疑为这家放眼全球的企业“注入了灵魂”，让大象也能起舞。

从2017年开始筹划转型，到2020年正式启动数字化转型战略，安踏以消费者为中心，通过对人、货、场进行重塑，形成从产品开发、运营到营销的良性闭环的数字化转型策略，不但在中国体育用品企业里一骑绝尘，更是加速向世界第一的位置发起猛攻。

2021年，安踏主品牌DTC业务收入85.54亿元（占总35.6%），同增484.7%；电商业务收入82.21亿元（占总34.2%），同增61.6%，增收主要受益于传统电子商贸平台（天猫、京东、拼多多、唯品会）渠道矩阵的优化及社交电子商贸渠道的拓展，其中“双十一”集团成交超46.5亿元，同比增长61%。

感受到线上销售渠道的重要性日益增加，2020年开始，安踏将进一步投入数字化建设，重点强化会员体系建设、会员服务和不同平台人群营运，达到提升线上线下零售表现及销售平台多样化等效果。

与此同时，还将通过数字化提升全渠道货通能力，强化快反模式，加强全渠道商品整合，提升货品效率。供应链数字化平台、区域仓及云仓的数字化物流网路，形成了安踏全价值链数据的互通，能有效提高门店直配数量及效率，以更有效的成本管理及更好的营运效率，赋能各品牌的高质量增长发展。