1944年6月，近300万士兵渡过英吉利海峡，潮水般涌向法国诺曼底。美英盟军发动了诺曼底登陆作战。这是人类历史上最大规模的一次海上登陆作战，使第二次世界大战的战略态势发生了根本性扭转。

或许很少有人意识到，后疫情时代下中国供应链的“诺曼底时刻”也正发生在我们身边。

2022年6月，国家统计局公布了5月的经济数据。5月社会消费品零售总额33547亿元，较上月增速加快了4.4个百分点。餐饮收入和商品零售降幅收窄，居民消费改善。其中，在物流恢复、618活动提前开始等因素影响下，5月实物商品网上零售额同比增长14.27%，增速开始回升。

京东在6月18日23:59分公布了2022年“618”大促的战果。京东618累计下单金额超3793亿元，16个店铺成交金额突破10亿元。

今年618，有人说是“给中国经济充值了信心”。一如诺曼底战役扭转二战局面，“618”作为今年国内人们抗击奥密克戎疫情后的第一场全国性电商大促，某种程度上是中国经济从疫情冲击转向企稳复苏这一转折点的一个风向标。

“618”给国内经济企稳复苏带来了更多可能，这是一个好的开始。随着抗疫攻坚战进入到白热化阶段，中国经济大盘的稳定与供应链越来越密切相关。同时，疫情和国际形势不断变化和发展，经济领域已经成为各国大力投入的第二战场。人们对经济复苏的需求愈发强烈。消费需要刺激，市场需要提振信心。

这是一场攻坚战，也是一场后疫情时代的关键转折战，每个企业都是中国经济复苏的重要参与者。面对复杂多变的环境，如何打赢这场攻坚战，成为人们越来越关注的一个焦点。

一家初创品牌饮料商家，在上海疫情期间遭遇供应链危机。“我们每天都有近百单的订单被取消，而且还要处理大量来自消费者的催单问题。”商家负责人焦急地表示。

他目前在京东等多个电商平台都开设了店铺销售，订单规模在月均5000-8000单。上海疫情发生后，公司在昆山和上海两地的仓库均无法发货。由于客单价都在百元以上，仅取消订单每天的损失就相当大，而且这样的取消和订单积压都是逐日累加，晚一天处理损失就会呈指数级增长。

紧急时刻，商家向京东物流发起求助。京东物流紧急在武汉新开商务仓分仓，以自营管理的商务仓服务标准，快速实现与京东等众多线上平台的系统对接，实现库存一盘货管理。从4月4日京东物流给商家确定新仓方案到测试完成发出第一单，仅仅用了3天。

战争中，供应链容易成为薄弱环节，脆弱不堪。二战时期诺曼底战役，定胜负的第一是排兵布阵。军事策略是否正确，决定了能否带领部队和将领打好仗、打胜仗。第二就是后勤补给，“兵马未动，粮草先行”。解决了后端供给问题，才是打胜仗的基础和保证。

每一场重要的战役，都需要后端供应作为基础保障，兵马粮缺一不可。作为经济复苏之战中重要的后勤保障，供应链成为了重中之重。今年“618”是一场“供应链的618”，促使整个社会重新去认识供应链的价值所在。

在这种大环境下，今年京东“618”和以往相比，更为特殊。京东618是今年最先开展的、全国性的电商平台大促活动。其促销数据，将直观反映国内消费者现阶段的真实消费能力。

同时，今年的京东“618”还叠加上持续反复的疫情，需要在抗疫保供的基础上，同时承受“618”洪峰的供应链极限压力。无论是物流效率，还是供应链难度，都比以往更加复杂艰难。

目前整个华东地区的疫情，还没有百分之百恢复正常情况。整个昆山具有高度不确定性，大家面临一系列的未知因素：昆山库房什么时候解封？解封完之后相应人员多快能够到达？整个运营能力以怎样的形式实现？供应链不是明天解封，第二天整个运营能力就能恢复，而是需要有爬坡地逐步恢复。

“供应链有一个特点，任何事情要想在前面。我们必须要思考一个问题，‘618’大促的备货，怎样在华东地区能够找到最好的办法？”京东库存与计划平台部负责人夏小龙说。

如果不考虑运营成本以及时效体验，可以简单把华东地区用于618大促的库存全部备货在其它区域，例如：华北、华南、华中、西北。但是整个“618”大促期间，华东地区消费者的需求量巨大。如果全部都备在外区，到时候把货物运过来，成本会是巨大的，同时消费者的体验也得不到保障。

因此，京东必须要重新基于对区域消费趋势、政府疫情管控措施、各条链路上产能恢复的预测等各方数据输入，建立相应的模型。例如在华东区域，昆山仓库大概有多少能力可以使用，在江、浙、皖三省能挖掘多大潜力，平衡昆山库房的压力，同时平衡成本和客户服务履约。

这是一个复杂决策过程。需要在决策时间有限的情况下找到最优解，通过各种数据模型模拟、各种运筹优化找到最优解。京东多年在大数据、算法上的相应积累，在此发挥了关键作用。

通过数据分析和模型计算，京东研究出三套预案，最终找到了一套成本、效率及体验相对平衡，而且可以执行落地的方案：618在华东地区的库存布局，将由昆山、江浙皖三省以及其他区域共同支持。优先畅销商品的库存备货，剩下的小部分缺口，通过在大促中的运营方式解决。

精准预测也是“618”面临的另一大挑战。疫情使供应链各个链路都吃紧，对预测能力要求极高。比如“618”这天到底能产生多大的销售量，将直接决定物流执行团队需要准备多少人力资源。尤其是在保生产，抗疫情的大背景下，招工比较困难，同时人多对防疫管控也是一个挑战。京东零售的供应链部门在此发挥了很大作用，其通过精准预测估计“618”大促期间每天各个区域相应的销量，使得各个链条资源得到精准的匹配。一方面降低成本；另一方面能够更好支持各地政府防控，减少人员聚集的要求。

京东供应链能力的受益者不仅包括京东自身，更重要的是，其能有效帮助整个供应链的上游供应商、品牌商解决疫情期间面临的众多困难。

隆力奇的工厂在苏州，紧紧挨着上海，中间有仓库在昆山。今年4到5月因为疫情冲击，隆力奇整体供应链受到较大影响，停滞了有差不多十多天的时间。工厂里也停工了二十几天，因为原料过不来，大家没有活可干。

危机之下，隆力奇通过和京东的供应链相关部门快速沟通、快速响应合作，临时启用了分仓。从母品牌到子品牌，隆力奇跟京东物流紧密合作，入驻全国各地的八大仓，从而保证每个仓库里面都有充足的货品，不会因为一个地区，影响全国的发货。

供应链危机解除后，隆力奇全力备战“618”。今年其在京东平台的销售，比去年增长了20%左右。“我们预期是最少要增长50%。”隆力奇电商总监夏文强表示。

“我们有困难，上游的品牌商、生产商他们一样遇到相应的困难，有的时候他们困难比我们更加多。”京东库存与计划平台部负责人夏小龙说。京东的零售供应链链条，大部分是把货买回来、存储、送出去；但是供应商要把这个货生产制造出来，链条更长。

为此，京东零售跟供应商进行了良好协作。一方面，京东把需求更加精准地传达给供应商。例如会提前告诉供应商，接下来7天、15天，甚至一个月，在哪些区域需求什么商品。这使得上游供应商能够进行供应链条的精准匹配，减少内部相应的库存、运营资源等压力。另一方面，京东也充分发挥供应链能力，开放给供应商使用。例如京东把物流能力开放给相应供应商，当供应商在区域运营困难时，京东可以帮他运送物流，确保他的供应链顺利运行。

除此之外，京东还为自营平台上的商家数据赋能，提供从供应链角度开发的工具。比如帮助他们判断，商家的库存是否足够，是否有缺货的风险，从而尽可能提升整个供应链效率，减少缺货减少订单的损失。

不止是618，今年上半年的上海抗疫保供中，京东发挥重要作用，背后同样是供应链能力的体现。

4月开始，上海面临奥密克戎疫情复燃，整个城市进行全域静态管理。一时之间，上海和周边城市之间的供应链就像一个跳了闸的电路，整个供应链的相关链路中断。

首当其冲的是，消费者的订单无法得到履约。用户在购物平台上下单之后，不知道什么时候能到。其次，疫情导致的需求和供给之间失衡。对于商家来说，好卖的货进不来，相对不好卖的货在库存里面积压比较高，库存的周转效率出现了很大问题。

京东从疫情第一天，就一直在参与整场上海保供战役。一方面，京东想办法拉通观察整个上海市的社区地址，看通过京东的系统化能力，哪些小区能开了，怎么样把货尽快送进去。另一方面，货物进入到大仓的整个过程中，京东也不断地利用京东物流、京东零售、京东集团和整个政府之间建立的信任，帮助供应商获得进入到上海、昆山的通行证。

短短几句话，但在实践中却充满各种复杂决策。任何一个细微环节的疏忽，都有可能影响全局，导致整条供应链中断，无法顺利完成保供任务。

例如京东屡次登上热搜的“自杀式奔赴”保供，正是为了满足上海隔离14天的防疫要求。一队快递小哥送货至上海后，就会按防疫要求集中隔离，接着下一队的快递小哥顶上，再次配送。当十四批队伍全部进入，第一支快递小分队隔离完成，完成一次循环。如是循环，轮转不休，以保障上海的用户每天都有京东快递小哥配送物资。

4月21日，上海疫情防控新闻发布会介绍，全市有近1万名快递员在岗。此时，京东物流既有在岗+援沪快递员超过7000人，占了总数的70%。

京东在全国运营1400多个仓库，由于地价因素、资源限制，上海的主力仓群不在上海市，而在苏州昆山。当面对整个上海市民米面粮油、蔬菜、水果，消费者有大量需求时，京东发现原来的仓群没法支撑消费者的需求。当时，昆山到上海之间的链路是断的。由于各地防疫政策影响，从昆山出发的车辆想要进入到上海，会有各种各样的卡点和关口。

基于这种情况，京东立即做了一个决策，要在上海市当地建立相应的保供仓库。目的是缩短货物与上海市消费者的距离，破解当时省和市或者市和市之间的货物流通的障碍。

很快，京东物流团队、零售团队在上海市政府的支持下，找到了上海市本地的仓库资源。但城市里面的仓库资源非常有限，接下来怎么确保把消费者真正想要的、真正关系到民生的商品备进去？

京东零售对消费趋势精准洞察的能力，在此时发挥了关键作用。借助数据分析能力，京东得以掌握疫情发生时，整个上海市对什么需求量最大，从而把这些需求快速传递给上游供应商。

同时，京东也发挥上游货源能力，在消费者有需求的货物中挑选一些优质品牌，备到仓库里面来，以满足消费者需求。此外，京东的智能供应链能力，也在整个上海市仓库面积相对有限、人员相对有限的情况下，实现了提升作业效率、优化订单吞吐动作。

从开始找到方向到落地，京东只花了5、6天的时间，就开始在上海本地供应商入库，帮助协调通行证、入库、开始生产能够满足消费者的订单。

整个上海市抗疫最艰难的时候，所有的电商平台寸步难行。但是在京东的艰难挺进下，每天有将近几万单的货物，都能逐步地送到消费者的手上。4月初，京东在上海完成配送的订单数量仅有疫情前日均量的20%，至15日已达到疫情前日均量的43%，17日恢复到60%，4月20日左右达到80%，4月底达到1月日均水平，5月底已超过疫情前的峰值水平。

据上海邮政管理局局长冯力虎介绍，5月18日全行业揽收邮件快件业务量为253万件，投递业务量为214万件，已恢复到平时日均水平的五分之一左右。预计到6月中旬左右恢复到平时日均水平的70%左右。

京东物流的执行能力、京东零售对消费者需求的感知，以及京东组织上游供给的能力，在上海市抗疫保供战役中得以充分释放，发挥了重要作用。

如今，一个至关重要的转变正在发生——2022年已成为“供应链价值元年”。

原本供应链对于普通人来讲，感知相对少一些，因为它是一个To B（对企业）的产业。人们会关注买的东西能不能及时送给我，商品多不多，但不太会关注供应链本身的各种复杂关系。

但经济复苏和抗疫保供，让供应链的价值在今年集中式地呈现在所有人面前。上海疫情最严重时，超过80%的订单来自跨区支援，从广东、武汉，甚至北京发过去，全中国的仓储物流配送全部支援上海。从政府到企业，再到一般的老百姓，开始认知到供应链的重要性。由此，全社会建立起了对供应链显性认知的共识。

独一无二的供应链能力，正是京东作为一家新型实体企业的核心竞争力所在。与以“轻资产”的公司不同，京东向来偏爱“重资产”，不仅不怕苦活累活，还专门选择“腿上带泥”的路径去蹚。当互联网公司在走平台化、流量化的时候，京东更多在做基础设施的底层能力建设、供应链能力建设。

京东创始人刘强东在2007年决定自建物流时，承受了外界大量非议和投资人压力，认为京东会被基础建设海量投资给拖垮。但刘强东力排众议，仍然坚持基础设施投入。“如果京东做物流要十年，那么所有企业追赶上来也都需要十年。这是无法逾越的。”刘强东说。

在市场欣欣向荣时，基础投入或许无法体现企业间的真正差异。但在今天不可抗力持续冲击的环境下，基础投入给京东带来的是无可替代的竞争优势，体现了其以“长期主义”为核心的前瞻性商业布局和战略。

从2020年到2021年仅一年时间，京东物流运营的仓库数量就增加了500个，这个数字相当于京东从2007年开始自建物流到2017年十年间的仓库增长总量。截至2022年3月31日，京东物流已在全国运营了约1400个仓库，含云仓生态平台的管理面积在内，京东物流的仓储网络管理总面积超2500万平方米。

在仓库数量大幅增加的背后，京东日益完善的物流基础设施网络让其竞争力实现质的提升。2022年一季度财报数据显示，在自营商品超1000万SKU的基础上，京东库存周转天数一季度为30.2天，履约费用率6.5%。这两项数据领先于全球同行业，直接助力实体经济降本增效。

目前，行业大环境正在发生质变：互联网的发展逻辑从“流量”到“留量”，商业的发展逻辑则从中心化到去中心化、多元化、碎片化。但始终不变的是供应链的价值。

要理解京东的供应链价值，需要理解京东提出的“十节甘蔗理论”：京东将消费行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后十个环节，前5个归品牌商，后5个归零售商。

过去，京东关注的是从营销到售后的“后五节甘蔗”。现在，京东开始从“后五节”延展到包括产品创意、设计和制造在内的“前五节”，形成有机结合，从需求端到供应端全面联动，提高整个产业的效率。参与到供应链各个环节中创造价值。

这让京东不仅构建起其他竞争对手难以追赶的企业“护城河”，更进一步将物流、供应链、数字化等核心能力对外输出，助推我国企业数字化转型升级，保障社会重要活动顺利完成。

一方面，京东在数字化转型上持续助力我国工业发展。京东具有大量的工业企业客户基础和服务区域产业集群的先发优势，京东工业互联网平台已连接近180万台工业设备、坐落于全国33个城市的43座“亚洲一号”和1400个仓库等供应链基础设施，为50个产业带、201个产业园区、1050家大型企业和近120万家中小微企业提供数字化转型服务。京东工业互联网平台近期还入选工业和信息化部《2022年新增跨行业跨领域工业互联网平台清单公示》。

另一方面，京东也正在国内社会发展中发挥着有力的支持价值。2022年一季度，京东物流作为“相约北京”赛事物流服务商，全力保障冬季国际体育赛事物流服务，为多个仓储中心、竞赛及非竞赛场地提供一体化供应链物流服务，得到了赛事组委会的高度认可。

由此可见，供应链在我国社会建设和经济发展中发挥的价值，并非局限在单一维度，而是能在社会、行业、用户三个层面发挥全方位、立体化的“价值乘法”：在社会价值上，供应链能在重大社会时刻稳经济、保民生；在行业价值上，供应链帮助企业和行业合作伙伴降本增效，推动企业发展；在用户价值上，供应链为用户提供稳定可靠的商品和服务。

社会稳定、经济发展都需要稳定、高效、智能且开放的供应链。京东用近20年在供应链上的坚持投入，给行业带来借鉴：练好基本功，真正为社会、行业和用户创造价值，才能走得稳，走得远，穿越一个个经济周期。

有危的地方就有机。二战后，美国联邦政府对基础科技研发（R&D）的公共投资，不仅造就了二战后三十年中的共享繁荣与科技领先，也把握住了全球技术发展的主动脉，快速发展起来。

同时，以波音公司、通用公司为代表的一批民营企业，在重要时刻也起到了中流砥柱的作用。

诺曼底战役是二战中的决定性转折时刻，我们目前也正处在疫情恢复的重要转折点。这场疫情上的“诺曼底战役”，其重要转折点取决于社会供应链。这恰恰是京东作为一家新型实体企业，能发挥社会价值的地方。

现阶段社会正面临经济复苏的关键时刻，国家积极关注实体经济发展，鼓励数字经济和实体经济融合。作为新型实体企业，京东一方面具备实体企业的基因和属性，另一方面又拥有领先的数字技术和能力。京东正积极响应国家与社会的需求，发挥在供应链领域的长期积淀与优势，助力实体企业数字化转型升级，实现“从供应链中来，到产业中去。”

同时，京东将积极发挥“链主”作用，带动社会供应链整体效应提升。2020年中国社会物流总成本在GDP中的占比是14.7%。京东提出一个目标，希望能在未来的10年，通过“数智化社会供应链的构建”，和合作伙伴一起把这个数字进一步降到10%以内，接近发达国家的7%-9%。

越是艰难的时刻，越比拼的是谁有更长远的战略眼光，建立更扎实的战略储备，能创造更广泛和长远的商业乃至社会价值。

正如波音、通用等公司在重要时期发挥的作用，其淬炼出的能力也反哺到企业自身，让它们成为至今仍屹立于商业潮头的老牌长青企业。京东凭借参与抗疫保供、支持北京冬奥会、助力经济复苏等一系列社会重大事件的过程中，积淀了更多仅靠商业实践无法锻炼出来的复杂能力与模式，将成为下一阶段京东的核心竞争优势。

“抗疫催生很多新的模式，让京东加深了对于整个供应链的理解。正如今年618发布会上，辛利军总提到的京东要做‘有责任的供应链’，这是今年我们一个重大的转变。”夏小龙说。

有责任的供应链，意味着更加开放的供应链。这要求京东深入上游，树立合作共赢思想，建立信息决策共享机制，实现更大范围、跨公司边界的整合，从商业价值、产业价值，进一步延伸到社会价值。下一阶段，若能从为自身服务的“企业的供应链”，切实转变成为社会服务的“供应链的企业”，京东离一家伟大的企业就又近了一步。