2022年4月12日晚8:00，我在人人都是产品经理视频号直播间2022互联网人破圈计划专场直播，就B端运营：产品推广初期，运营都有哪些玩法，快速做增长，转化方面的问题进行了互动交流。本文为互动交流的实录，辛苦人人都是产品经理的小伙伴们梳理。

直播互动答疑精华内容

互动答疑问题目录 ✦

• 问题1：B端运营和C端运营的差异点是什么？又该如何应对？

• 问题2：新兴的SaaS产品运营，企业该如何做推广准备？

• 问题3：SaaS新产品在推广初期，如何找到推广和营销的主题

• 问题4：B端企业如何搭建自己的增长框架？

• 问题5：B端产品推广初期有什么方法可以快速收获客户反馈

• 问题6：B端产品如何通过裂变的方式，做增长与转化？

• 问题7：如何做好SaaS产品的内容裂变生态搭建，引爆新客增长

• 问题8：B端企业如何利用视频号布局宣传

B端运营和C端运营具体到细节的话，差异点还是很多的，这里以两个方面，消费理性和目标客群为例，来详细地谈一谈这二者之间差异点和注意要点。

第一个是消费理性方面。

C端的消费是可能出现冲动消费这种非理性的消费的，比如对女生来说一支原价199元的口红，如果李佳琦直播间有五折优惠，虽然她可能已经有很多口红了，但可能因为这个五折优惠的诱惑产生非理性的购买行为；而B端的采购大多是理性的，大多数情况下不会出现因为折扣等诱惑产生非理性的消费行为。

举个例子，一款100万/年的客户数据平台，如果销售告诉你今天有5折优惠，不买就再也没有这个折扣力度了，即使折扣很大也很难让企业立即采购，可能有些企业还会觉得很不靠谱。

对应的注意要点就是，在做B2B运营时面对比较理性的采购人群，优惠、促销、拼团、砍价这些在B2C运营看来很能带动销量增长的方式通常很难行得通。B2B运营更多的是要去挖掘产品的核心价值卖点、差异化特点、能给客户带来什么实质性的价值等等。

第二个是目标客群方面。

B2C运营的目标群体是以单个的人为单位的，而B2B运营的目标群体是以企业为单位的。

举个例子，喜茶的运营面向的是一个个喜欢喝奶茶的人，喜茶的奶制品供应商，面向的是向喜茶、奈雪、CoCo这样的奶茶品牌企业，在这个过程中，奶制品供应商要想将自己的奶制品成功销售给喜茶的话，可能需要搞定采购负责人，采购负责人更多从成本的角度去说服他；还需要搞定奶茶的产品经理，产品经理更多从口感的角度去说服他；可能还需要搞定CEO等等。所以在B2B行业有这样一个采购角色链，包括发起者、使用者、决策者、采购者、批准者等。

对应的注意要点就是，在做B2B运营时的内容、活动等需要考虑到采购角色链上的不同角色，CEO、产品使用者、部门总监这些不同的角色我们都要准备具有针对性的内容和活动来不断地触达和转化。

说到新兴这两个词，近些年大家应该也能感知到各种新概念更新迭代的速度越来越快了，比如说前几年比较火的增长黑客，近些年比较火的私域运营，再到最近企业级SaaS行业比较火的ABM、PLG、MLG等等，搞得大家都很焦虑，生怕错失先机、错过红利。

但其实在这些不断变化的新概念、层出不穷的新理念中，我们最好不要去盲目地跟风。就像贝索斯说的，我们更重要的是寻找在长期内不变的东西。

所以到产品运营，产品运营一般隶属于产品部门，有些也隶属于市场或者运营部门，这个岗位一方面需要和产品经理打交道，协助产品经理发掘客户需求，迭代产品；一方面需要和市场打交道，去将晦涩难懂的产品语言转换成客户能听懂的语言，为市场部门提供吸引客户的弹药；还有一方面就是赋能销售，让销售了解最新的产品情况，理解产品能为客户带来的价值。

那在这个过程中，B2B产品运营不变的是什么呢？

不变的是如何打磨出客户真正需要的、体验更佳的产品。传统的企业服务产品其实没有很重视产品体验，只要让老板心甘情愿买单，产品能用就行，但现在随着这条赛道的玩家越来越多，以及用户已经被更多ToC的有极致体验的产品所教育，这就让ToB的产品也需要更重视产品体验，前阵子硅谷很火的SaaS产品的PLG就是这个道理，通过极致的产品体验从下至上，而不是从上至下的让客户买单；

不变的是如何更好地链接产品经理、销售、市场，让大家更好地协同起来，为了同一个目标而奋斗。这其实就涉及到组织间的一个协作，B2B企业的组织协作能力要比B2C企业的要求更高，因为成单周期更长，需要各个部门通力合作才能顺利地将客户从认知、考虑、选型，到采购、复购，再到推荐阶段。

总的来说，在产品运营这块，企业一直要去投入的事情主要有两件，一件就是打磨极致的产品，另一件就是提升组织协作能力。

首先，SaaS产品大规模推广前，有一个前提条件。最好是等到我们的SaaS产品过了PMF（产品与市场匹配）阶段，且我们的SaaS产品有了一定的续约率、续费率，以及客户满意度之后再去做的一件事情。

否则，在没有达到这些前提条件就去大规模获客是很危险的一件事情，因为这些付费客户在使用了产品后，觉得产品给自己公司带不来任何价值，产品体验也很糟糕，很有可能会将我们永远拉进采购黑名单，这就得不偿失了。

那达到这些前提条件，准备启动产品推广后，如何找到推广的主题呢？

第一步，我们需要确定我们的目标企业是谁？目标企业有一些维度，比如所在行业、融资阶段、营收规模、人员规模等。

第二步，我们需要确定目标企业的采购角色链都有谁？在推广初期我们一般会优先确认使用者和决策者的身份。

比如，一款数据分析SaaS工具，目标企业是互联网行业B轮及以上的公司，采购角色链上的使用者主要是数据运营，决策者主要是CTO。

第三步，做调研。有条件的情况下，从种子用户和身边符合目标画像的人群进行定性调研，和他们聊一聊，他们平时都喜欢浏览什么内容，觉得那些内容对他们很有价值，以及他们需要什么内容是目前市面上还做的不是很好的、还没有的，这些就都可以作为我们的推广主题；如果没有这些目标客户做定性调研的条件，也可以通过与企业内部与客户走得最近，对客户最了解的一些人，比如销售、售前、客服、甚至CEO等等这些人与聊一聊，从他们那里我们也能得到一些很有用的信息。

第四步，就是通过汇总调研信息，再结合你自己在网上、书上做的一些案头研究，整理出3～5个推广主题，让参与这次产品推广的同学投票，选出最终的主题。

增长其实是一个很大的概念，既包括了用户的增长，也包括了营收的增长，或者说公司估值的增长，可以说不单单只是我们B2B运营的事情，而是整个企业都应该为之追求的事情。

回到增长框架，这里主要分享面向客户增长的框架。这个框架由内容体系、触达体系、数据体系组成，本质上就是能让我们在更对的时间、更对的地点、用更对的内容、触达更对的客户。

在整个B2B运营的过程中，其实本质上就是借助各种各样的触点，不断用各种各样内容触达客户的过程。

这些触点可能包括微信公众号、知乎、抖音、百度投放等这些线上的，也包括销售人员拜访、会展等这些线下的。触点体系是增长框架中的很重要的一部分，没有触点就没有触达客户的窗口，触点的变化会越来越快，前些年有红利的是微信公众号，近些年有红利的是抖音，那未来可能在某个元宇宙内，等等。

光有触点也不够，还要有内容去触达客户，所以内容体系也是增长框架中的重要组成部分，可以说整个企业客户生命旅程都离不开内容。像客户刚接触到我们时看到的文章、短视频是内容；选型是销售上门拜访演讲的是内容、带过去的企业和产品介绍资料手册也是内容；包括线下活动的演讲等等这些都是内容。

有了触点和内容，要想更精细化地、更精准的培育转化客户，离不开数据体系的支撑。比如说我们最新出了一本金融行业的白皮书，在有数据体系做支撑的情况下，我们就能针对金融行业的客户做定向推送，根据推送数据反馈，我们也可以好高效地制定下一步触达计划。

所以说，整个增长框架在有了内容体系、触达体系和数据体系后，也就基本成型了。

主要有两种方式，一种就是直接与客户进行调研，一种是根据客户使用产品的真实行为进行数据洞察。

先说第一种，产品推广初期的每一位客户对我们来说都是非常重要的，建议大家都能为每一位客户建立一对一的客户服务群，在群里面及时响应客户的每一个问题，取得客户信任之后，如果我们想对客户进行一些其他的调研也会容易很多。

再说第二种，调研的时候有可能客户不会说实话，但客户在产品上的实际行为是真实可信的。我们可以通过用户行为分析的工具，查看用户在SaaS产品上的所有行为轨迹，看看用户哪个模块使用的最多，那些流程卡壳的时间比较长等等，以此来获取一定的客户反馈。

这个要分情况，一种是产品内的裂变，一种是产品外的裂变。

先说第一种，产品内的裂变。在B2B行业，并不是所有的产品都具备产品内做一些裂变设置的条件。比如说企业比较重视的客户数据，财务信息等，再比如说定制化程度比较高的产品，我们运营同学基本是没有办法在客户使用的产品内做一些裂变功能设置的。能做裂变的产品大多具有个人使用升级企业使用的属性，比如说网盘产品Dropbox，既能个人使用，也能企业使用。针对个人，Dropbox设置了分享互惠的裂变，也就是说用户将Dropbox分享给他人成功注册后，用户和他人均能获得250兆的储存空间，通过这样的裂变设置，Dropbox的新用户获得了成倍的增长。

当然并不是所有的SaaS产品都能有这样的属性，大多数SaaS产品其实是很难在产品内做裂变设置的，所以我们需要把目光转到产品外。

产品外的裂变，主阵地还是集中在拥有着12亿多用户的微信生态，前些年很火的各种裂变玩法，仍然是我们B2B运营可以借鉴的。只不过对于B2C行业来说，裂变结束也就意味着运营结束，但对于B2B行业来说，裂变结束，只是培育转化的开始。

当我们通过书籍裂变、课程裂变、资料裂变等，将我们的目标客户沉淀至公众号之后，我们需要提前设置好对这群目标客户后续的内容培育，比如说当天推送产品免费体验15天的福利引导用户体验产品、隔天推送与目标人群相关的解决方案等等这些持续性触达和培育的动作，来引导这部分裂变过来的用户转化。

这个问题有两个关键词，一个是内容裂变生态的搭建，一个是新客的增长

首先说内容裂变生态的搭建，还是离不开增长框架内的内容体系和触达体系。

内容是基础，B2B企业需要逐步积累起自己的内容库，也可以说是内容资产，这个内容库是覆盖企业客户全生命周期所需的内容，是需要企业长年累月去逐步积累和迭代的。有了这个基础之后，我们便可以在这个基础上，围绕目标客群包装出对他们有吸引力的课程、资料等等去做裂变。通过裂变去获取新的客户，再按照上一个问题提到的针对性的培育转化引流客户最终成为付费客户。

再来谈一谈新客的增长，通过内容来获取新客的增长有两类来源，一类是员工，员工也是B2B企业的宝贵资产，更是B2B产品的行走的代言人；一类是非员工，这里就包括了非客户、客户，可以重点去运营在某个行业或者领域内有一定影响力的KOL。

建议B2B企业是能做一个内容库的小程序，那这个小程序上有目标客户群所需要的各种有价值的内容，比如课程、文章、电子书等等，任何员工、客户、非客户、KOL等都可以分享这个小程序内的各种内容，分享出去后如果有人阅读，那么这个人就会与你变成绑定关系，如果产生付费行为，你还能得到一定的分成。通过这种用内容的方式让大家分享获客，比让大家直接推广注册试用链接、采购链接、产品介绍这些硬性的内容，效果会好很多，分享者也更乐于接受。

视频确实是目前很值得B2B企业去尝试和投入做的一件事情，因为我们自己做过实验，同样的内容做成文章，做成视频，在微信生态内，视频的曝光量大概是文章的十倍甚至以上

再说到布局，其实视频号和公众号一样，是可以去做矩阵的，但视频内容尤其是优质的视频内容，它的产出周期、所需要的人力、资金、资源是比图文型的内容要高的多的。如果你所在的企业有一定的资金外包，或者有十多个人的团队在做视频这件事，可以考虑建立不同账号的矩阵来做这件事，矩阵的形式可以有负责做爆款内容引流的、有负责宣传公司品牌和产品功能的等等。

如果说没有那么多的资源和资金，还是建议集中力量办大事，把一个视频号做好就行。那这个视频号就不能仅仅是自说自话宣传我们自家的产品如何如何好，当然这样的内容也要有，但更多的还是要站在客户的角度，为客户提供很多有价值的内容。比如帮助客户的职场技能提升、行业趋势解读等等这样的知识型内容，会更容易在视频号得到大家的点赞和传播。

直播连麦环节精华内容

第一位用户背景介绍

我是做企业咨询的，目前主要的业务方向是帮助企业搭建新媒体营销体系。遇到了困难，B端企业对于新媒体营销，内容的价值感知非常薄弱，业务拓展难度比较大

我们先来看一下您的业务，目前是想开拓B2B企业，帮助B2B企业提供新媒体营销体系搭建的咨询服务。

然后新媒体营销一般都是在B2B企业的市场部，或者运营部，您的业务应该更多是解决这个群体的需求。

那么其实在B2B行业，根据客单价的高低，这个群体所承担的核心指标也是不一样的。

比如说，客单价上千万甚至上亿的这样的B2B企业，说实话是不太需要市场部或者说运营部去获取、培育线索的，因为能付得起这样价格的企业就凤毛棱角，更多还是依赖高端的、顾问式的销售人员一对一的去搞定客户。所以，如果您的业务也会覆盖这样的B2B企业，我个人认为您应该更多突出新媒体营销在品牌影响力、思想领导力这方面的作用和价值。

接下来就是客单价几十万到几百万这样的B2B企业，能有这样付费能力的企业基本都是我国企业的中坚力量，比如说房地产行业排名前二十的企业，这些房地产企业可能就是这么些家，不会太出现一些新的玩家。这种客单价的B2B企业的市场部或者说运营部，他们的重心就是您问题中的线索孵化部分。

接下来就是客单价几千到几万这样的B2B企业，这种B2B企业面向的基本都是小微企业，付费能力较差，企业的生命周期较短，有一项统计，小微企业的平均寿命只有2～3年，所以说，对于这类B2B企业，他们更在乎的是怎么通过新媒体矩阵去获客，源源不断地获取新客，这个我认为才是他们的需求。

所以说，如果您的客户面向B2B行业，也是要去做客户分层的，不同客单价的B2B企业他们对新媒体营销的诉求也是不一样的。

第二位用户背景介绍

老师我之前做过直播运营，也有互联网产品设计、运营相关和数据分析的知识储备和实践（数据分析报告之类）目前在传统行业数字化做集采平台的运营，面向客户主要是小B 连锁店购买物资；因为品牌连锁嘛，标准要求比较高，基本门店都是自主采购。工作内容主要侧重于业务需求对接-上线的过程，还有一些培训和运维任务。

为什么想向老师请教，背后的原因是：

受技术水平和相关资源的限制，虽然一个人在负责跟进一个产线运营，但是弊端也很明显，就是大部分工作在做运维处理解决问题，入职快一年半感觉收获比较少，有些无奈。自己主导/发挥空间受限，更多的是参与角色，很难总结亮眼的结果，感觉很难挖掘和释放潜力，发挥更大的价值。写过很多方案，提出很多新想法要做一些事情，却因为资源不足或者要跟着公司战略目标/管理层决策无法实施

整体感受就是B端来说，产品比较核心，非常受各方重视，运营经常容易被忽视（被需要的时候就还好）

刚听了一下您的描述，您的运营工作主要负责某个产品线的培训、运维工作对吧，那其实是一个偏向售后阶段的一个运营工作。我不太清楚您现在所负责的核心指标是什么哈，但是建议您能将您的KPI也好、OKR也好与客户的续约率、续费率挂钩，这样的话高层会更加重视这个岗位一些。

那基于此，除了您现在所做的业务需求对接-上线、培训、运维的这些工作，建议一方面能够通过广泛的客户交流，沉淀客户的产品需求文档，为产品经理的迭代产品做赋能，毕竟您比产品经理更贴近客户；一方面，您需要将您的培训工作标准化，因为刚有了解贵司这款产品主要面向小B，而且产品的标准化程度也比较高，这种类型产品的培训工作是可以录制下来供更多客户复用的，所以说您可以将这些体系化的课程录制下来，再进行逐步迭代，这样您也有更多时间做其他事情；

如果您是想做一些有挑战性的工作，取得一定的增长成绩的话，可以试一试增长黑客的一些方法，据我了解欧冶云商，也是B2B平台类的企业，他们关于数据驱动增长就做过一些很有趣的事情，比如如何提升用户转化率，如何在地域做针对性营销等等。如果有兴趣的话可以了解。

因为B端运营的范畴很大，每个岗位所做的事情，负责的核心指标可能都不太一样，所以基础必备的一些东西可能也不太一样。

比较普适性的基础必备主要有两个，一个是要了解B2B企业的业务和产品，我们是做什么的，能为客户提供什么价值，产品功能都有哪些亮点，甚至自己也要能操作产品；二是要有一定的行业或领域沉淀，B2B企业一般要么是聚焦金融、互联网、零售等这些行业，要么是聚焦HR、财务、销售等这些领域，这些领域的基础知识也是必备的。

首先，精细化运营的底层就是需要数据做支撑的，只有有了用户或者客户的标签，才能形成用户画像，进而去做用户分层或者用户分群。如果没有用户行为数据的话，最基础的标签数据基本只能依靠用户注册、填写表单这种方式获得，可能不太全面，所以如果想做精细化的用户运营和增长的话，数据是必不可少的，用户行为数据也是必须的。

最大的区别我觉得是B端运营是有可能越老越吃香的，而C端运营其实更倾向于更年轻的群体，这对于人到中年的我们，以及互联网35岁即失业的我们来说，还是十分有吸引力的。

至于B端运营是否有前景，我个人认为是非常有前景的，我在我新出版的这本书里面也有提到，就目前中美两国市值排名靠前的公司市值来看，我国B2C企业的总市值大概是B2B企业的30～40倍，也就是说，我国很有可能在未来的5～10年甚至更短的时间，涌现出很多B2B行业的独角兽企业的。

除了整体的市场规模比较，我们还可以看一看国家政策，近些年出台的一些国产软件替代、加速企业上云这方面的政策，其实都是利好B2B行业的。

当然，还有很多其他的维度比较，整体上B2B运营还是十分有前景的一个职业，但对于我们来说最好是去一家重视运营的B2B企业，这样的话你的成长速度也会更快。

谈不上十分准确的职业规划建议，仅仅是从我个人的经验出发谈一谈。首先还是要看你自己的个人爱好和你所擅长的事情，因为只有喜欢并热爱一件事情才会全身心地去投入，把这份工作做到极致。

如果你觉得通过你的努力，看到客户真正把产品用起来了，并且用的很好，给客户带去了价值，如果这样的事情能让你觉得很有成就感的话，那么其实你是适合做偏售后阶段的运营的，那建议你可以往CSM（客户成功经理）的方向去发展，在B2B行业，客户成功经理就相当于B2C行业负责留存的行业，与客户接触多，为客户的续费续约负责，还是十分有发展前景的。