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OKR以敏捷而著称，它最大的优势就在于短周期的执行，通过频繁的回顾和刷新OKR，去适应外部快速迭代的环境。仔细探究，会发现其中存在一个问题，如果仅仅关心短周期会造成短视。因此需要把OKR放在更大的战略框架中去考量。而在战略框架中思考，需要按照使命、愿景、战略、O、KR、行动计划（Action）之间的逻辑关系，去设计OKR。
在这里介绍一个金字塔模型。金字塔模型，分成上三层和下三层。
上三层：MVS，即公司的使命、愿景和战略
下三层：OKrA，即目标、关键结果和行动计划
MVS既是战略管理，也是OKR的来源。战略管理的本质非常简单即“做正确的事”，何为“正确”？就是“以终为始”的去思考，首先明确使命和愿景，再来制定阶段性的战略，明确企业在某一时期，应该从哪一方面入手，着重做什么和不做什么。那么OKR如何来承接组织战略，下三层就是如此用来回答“如何正确的做事”。
第一层：使命
首先，什么是使命呢？使命回答了“我们为什么存在”，就是为什么要成立这家公司，这家公司的存在能给客户带来什么样的价值？因此需要首先定义清楚主要客户是谁，能给他提供什么样的产品和服务，提供的产品和服务能为你的客户解决什么问题或者提供什么收益？
比如说建一家互联网医院，什么才是带给客户的真正价值和意义，是病人挂上号、还是通过云诊所实现远程会诊？这是一部分，但是更重要的是帮助病人找到安心的感觉，让看病像购物那样简单，在这个过程中通过点点滴滴的服务让他感知到这种价值。在这其中如果没有一个正确的使命作为引导，员工的行为、动作是完全不同的。
第二层：愿景
愿景是什么呢？愿景就是“未来要成为一家什么样的企业？”通俗的理解就是未来企业长成什么样子的一个“画像”。使命只是一个方向，需要用一个具体的描述把一个很抽象的未来具体化。这也是做战略规划非常重要的参照。
比如说，阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。沿着这个使命，长出了阿里的业务生态；他的愿景是成为一家102年的公司，所以他要持续发展，只有这样才能不断的接近他的使命；
第三层：战略
战略，就是“我们如何成为那样的企业？”通向愿景的路可能有很多条，而战略就是做出的最终选择，同时决定舍弃哪些路径。核心战略锁定了一个“范围”，在面对无穷机会时，知道如何“取舍”----做什么和不做什么？通过自己的优势去抓住外部的机会，通过外部的机会去弥补自身的不足。
接下来，下三层就是要回答“如何正确的做事”，承接组织的战略。
第四层：目标
首先是目标O，以谷歌为例，谷歌从战略澄清到季度OKR之间还有一个过渡的桥梁，就是年度OKR。也就是说要把公司的战略方向分解为公司年度OKR。年度O就是战略方向在年度的分解。谷歌在中长期战略与短周期的季度OKR之间设置年度OKR，其目的在于预防短期OKR偏离长期战略的要求。
第五层：关键结果
关键结果，就是我们衡量有没有达成目标，或者我们向目标行进了多少？否则，这个目标是完成了还是没完成，完成到什么程度，就无法来衡量。同时KR还需要思考的是完成目标的策略和背后的资源能力如何匹配。
为了鼓励试错并保持敏捷，季度KR如果在实施中出现问题，比如说信心指数变化，就要及时更换或者重新调整KR。通过KR的刷新，为支持年度OKR的实现而不断的试错和调整。
第六层：行动计划
Action，行动计划。OKR设定出来，那么关键结果KR由什么来支撑呢？这就需要确保KR实现的行动计划Action，在更短的周期，比如每周要采取哪些有计划的行动，归根到底Action就是KR这件事情的to do list。
以上就是金字塔模型的六层分析，通过金字塔原理自上而下的找到战略解码的路径，为接下来自下而上的共创提供重要的基础和输入。而作为战略解码工具的OKR，与战略不仅有着千丝万缕的联系，其也是落地战略的最好武器！
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