如果对两个人进行比较，一个人总是能做成事，而另一个人往往难有结果，他们表现出来能被看到的因素又是相近的，例如精神状态、专业能力、工作态度、人际交往能力之外，甚至那个总是无法成事的人会表现得更有激情，那到底区别在哪里呢？

老胡研究了很多人，发现有的人往往从一开始就已经输了，无论他多么有激情，多么投入，或者特别能吃苦耐劳，因为指引他前进的核心逻辑出了问题，我们来看个例子。

认识一个特别好的人，做事守信、对人宽厚又大方、很上进，他一直经营餐饮，但并不甘心做几家餐厅，总在找机会做点大事业。可是当他跟老胡讲起自己的新事业时，看到他激情满满，讲述得神采飞扬，我却觉得啼笑皆非，劝他不要做。

他认为现在的电商平台都已经过时了，包括京东和天猫都很传统，未来一定会是利益共享式的电商平台，如果平台能只赢取微利，将利润奖励给客户下单返现以及推荐新客户这些行为，那同样价位下客户就不会选择其他平台而选择他的平台，等人数足够多的时候就收取年费，因为流量巨大，商家也会越来越多。

听起来好像不错，他觉得自己打开了一个宝藏之门，怎么拦也拦不住，先是租了个写字楼，组建了商务团队，然后又投入了几十万做APP，看到他踌躇满志的样子谁也无法给建议，因为阻拦他就像堵其财路一样。一年后，APP没有下载量，团队也纷纷辞职，他累计投入了数百万都成了水漂。失败了，是因为不努力？还是因为不坚持？都不是，而是他的基本逻辑出了问题。

这个朋友想通过让利给客户的思路也许没错，商界也有这方面非常成功的案例，正如最大的连锁会员制仓储量贩店开市客（Costco），它的经营规定是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%，毛利超过14%需要董事长签字。Costco接近个位数的毛利润率，除去费用，交完税款等之后，纯利润就几乎为0了。现在，Costco在全世界经营超过 581家卖场，分布遍及八个国家，全年营业额超过779亿美元，为超过 6200 万的会员提供最好的服务。

可是，你与Costco的资源差别有多大？它是如何从零开始起步的呢？即使你的APP里面商品价格很有吸引力，又如何让更多的人知道且信任这个平台呢？让一百万、一千万的人看到这个APP的成本会有多少呢？恐怕一个小小的商务团队、砸进去一两百万做软件和运营是远远不够的吧？这一步无法成功实现，更不要说让客户推荐新客户和缴费成为会员了。

往往看起来很美好的想法，要去实现的路径中必然存在着极其困难的推进，如果盲目乐观则会一败涂地。所以，能否成事的关键是看那些不到的内在因素，也就是一个人如何理解把事做成所需的因素和逻辑，老胡称之为做事的关键假设，它决定了其将采取的行为。

能成事的人，其关键假设是能够发挥核心作用去实现目标并能控制风险，从而行之而有效的因素。

下面从三个方面来掌握关键假设是否有效的判断原则。

要去做成事，虽然具备积极乐观的想法很重要，但千万不能仅仅靠它。虽然我非常倡导有创新思想，灵机一动的念头非常宝贵，但那并不意味着你突然想到的思路，甚至是闭关数日冥思苦想出来的方案就是机会，世界上的聪明人太多，很多你想出来的东西，其实早就被别人论证过无数次，或者早已经采纳，或者早已经被证明不可行。

真正的思路是在朝着目标前进的过程中不断被否定打磨而成，绝大多数的想法都可以找到事实信息来证明其可行性，只不过多数人更愿意相信自己的想法，或者说不愿意看到与自己相左的情况就埋头向前冲而已。

特别要注意的是，以事实为基础并非仅仅是看当下的情况如何，还要包含趋势性，也就是说现在看来也许是对的事或者运作逻辑，但却没能跟上时代的发展，在趋势上很快就会被淘汰，而你如果没有看到这一点，仅仅把静态的信息当作依据，你以为的机会就会在将来成为危机。

相信很多70、80后会记得，二十年前在中国的大街小巷有一种生意特别火，就是录像带租赁业务，那时候没有互联网，很多家庭都购买了录像机，可以租赁录像卡带看影片，经常看到人们抱着一堆录像带去还，又带着一堆新租的回家。

有人就看到了商机，认为录像带的需求量一定会非常大，耗巨资从日本引进生产线在大连建厂（后来才知道这是已经被日本淘汰的产线），结果第一批录像带还没有投产，光碟就出来了，工厂很快就倒闭。

现在看起来有些啼笑皆非的案例，在当时的情境下也许很多人都会认为是对的，或者认为生不逢时，看起来败给了时代发展，实际上输在太笃定自己的想法而忽略了事实的发展趋势，如果对行业技术有所研究，投产光碟恐怕又是另外一番景象了。

这一点是最普遍的问题，因为人们总是习惯于将某人的成功或失败归结于某一点，而无法系统完整地去看待，因此陷入一种“借用”逻辑的危机：

• 他是做餐饮挣钱的，我做餐饮也可以；

• 这个公司多元化失败了，所以我们一定要专注当下的行业；

• 他们做直播带货销量暴增，我们如果做直播也可以；

• 他在公司熬出头了，我继续干下去迟早也会一样的；

  … … 

越是看起来没错的逻辑，越需要去深度思考：背后的其他因素是如何发挥作用的？哪些是你不具备的？每实现一步需要付出多大代价？

一个做贸易发家的老板，虽然业务已经过数亿，但总是觉得心里发虚，在他眼里自己成功的贸易业务都是不踏实的，经常跟股东们说未来一定要做实业。他身边有很多企业家朋友都是从代理经营开始，然后通过实业来退出自己的产品，形成品牌后做大做强的。他认为自己也同样可以，现在公司的客户网络加上自己的产品，那无论是利润，还是对客户的影响性来说都会得到极大的加强。

终于，“机会”来了，认识的一个变频器制造厂业绩不好，有位大股东要退出，他以极低的价格获得了工厂的控股权，测算后认为现有的客户群但凡有20%采用自己生产的设备就能让业务翻数倍了。接下来信心满满地替换掉了原来代理很多年的产品，整个公司的销售网络都发动起来推广自家的产品，为了打消客户的疑虑，前期在价格上做了很大的牺牲。第一年亏损1600万，第二年亏损超过了3000万，连带贸易公司也陷入了危机。

其实，他只看到了表面的逻辑：有了长期稳定的客户，自产产品就能减少中间环节，获得更多盈利。把这个作为公司成功的关键假设，就是陷入了“借用”逻辑的危机，他没看到的东西太多了，例如客户虽然信任公司多年，但更加信任以前代理的品牌，更换之后即使关系很好，但客户是否敢冒险大规模采用？由于价格低、利润低，业务人员对推动自有产品没有动力，看似在推，实则无进展。

所以，他关于“在良好的客户关系基础上推出自有产品”的关键假设并没错，只是因为太想做到这一点而忽略了很多前置条件，没有去处理好的情况下就大规模开展起来，导致损失巨大。