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为什么你的企业并不差,却难以吸引优秀人才?
2022-03-08 11:31:06

感慨和疑问

“人才很多,我们企业也不差,但为什么总是来不了!”这是一位总经理的摇头感慨。


他很清楚地知道:公司业务做到3个亿左右已经是个坎,是自己和一帮元老们拼命干的结果,但要再往下做到多大,展望8个亿、10个亿,似乎有点力不从心了,一定需要更多的优秀人才进入,才能让公司真正上一个台阶,并不断上新的台阶。


可是,人呢?


人力资源经理为了招人,已经快被总经理逼得崩溃了,猎头也找了,各种简历平台也买了,来应聘的人不少,但真正符合期望的少之又少。


总经理们很纳闷,自己不是不重视人才,反而是渴求新的人才加入,而且企业给出的待遇并不低,为什么就是招不到呢?


人才争夺战里面,并不是具备经济实力的企业就一定能获胜,这是需要提醒企业管理者们的。

有远见的组织必须赢得人才争夺战

麦肯锡曾经对120家跨国企业(涉及各个行业)的近13000名高级经理人做了调查研究,发表了一份标志性的研究报告,结论是:企业必须在人才争夺战中取胜,才能赢得未来。


报告中显示,全世界有远见的企业组织早已经意识到人才的关键作用,并且他们大胆地在人才身上投资,争取吸引到最优秀的人才,做好人员发展,并留住他们。


但这些在人才争夺战中取得优势的企业并非是仅仅依靠猎头、招聘网站,而是做出了观点变革,并在两个关键上实施了扎实的工作。


“人才至上”的观点在这些企业里生根发芽,他们开始关注人才的吸引、发展、保留和评估,并将这些行动交织在一起,他们坚信组织要赢得未来,必须要依靠优秀的人才。

关键一:赢得人才战,必须领导者参与

从招聘人才升级为招募人才、吸引人才,这就意味着绝非仅仅人力资源部的工作。


众多传统的企业里,各级管理者都整天喊着“我要人才”、“引进人才”,但却把这个重要的工作仅仅扔给了人力资源部,甚至落到了某位招聘主管的身上。


结果好坏自然不用论证了。


如果企业想要赢得人才战,必须要把握一个关键:领导者参与!


相信没有几位CEO的繁忙程度能够超过乔布斯,但他说自己有1/4的时间在物色人才,并且时时刻刻都在观察人才。


企业组织中所有的管理者,尤其是CEO,都要对扩充人才资源库承担责任,甚至为了吸引到优秀的人才,会对整个公司的流程或策略作出调整。


说得现实一点,只有领导者参与,才会有足够的权力来作出调整,对于优秀人才,人力工作者往往无法起到决定作用。


一旦领导者参与到人才争夺战,就会发现传统的手段不再有效,例如校园招聘、优秀人才薪酬计划、猎头公司推荐… … ,真正吸引优秀的人才,最关键的是要触动他们的心灵,让他们在价值观的层面上产生共鸣


要知道,优秀的人才并不缺乏丰厚待遇的offer,反而更加追求这种共鸣,他们更渴望看到企业是否存在“员工价值主张”,他们必须要知道自己将在这里如何开展工作,像一幅场景一样展现出来


领导者必须要为希望物色到的优秀人才去设想:

----他们将如何启动工作?

----他们会遇到哪些这个企业里独特的困难(例如一些人的因素)?

----如何让优秀人才能产生优秀甚至卓越的成果?

----如何让优秀人才融入团队却又不被原有团队把状态“拉下水”?

… … 


当领导者开始思考这些问题时,与优秀人才的洽谈就不再是薪酬数字或者表达会多么重视等等,这些在任何一个企业都会有,再也普通不过了。


领导者的参与,很重要的意义还在于:只有他们才能最快最有效地决策制度,为了解决以上问题,需要设立一些什么措施,制定什么制度,而如果仅仅通过职能部门和人力资源部,会变得遥遥无期。


最需要人才的是谁?他必须亲自参与。


关键二:做好人才的初始体验


很多企业陷入一个怪圈,那就是优秀人才可能来了,但很快就流失,就像一个魔咒一样,用一位高管的话说:影响了人才引进的“风水”!


吸引人才,设计其发展是必须的,但更应该关注的是他们的初始体验,而这是多数企业在招聘动作完成后极其容易忽略的环节。


无论多么专业的优秀人才,还是学习背景很优秀的人才,进入公司的那一刻,他们都是新员工,他们都在想象着自己进入企业之后的体验。


绝大多数企业都会对新进人才进行“集训”或者针对性培训、熟悉工作岗位等,但就像“推销”一样,在按照流程灌输一些东西,目的是让他们尽快熟悉岗位,尽快形成“生产力”。


但可曾想过,新人的初始体验,往往就决定了他们在这里工作周期的长短?在入职的第一天,很多人都感受到了厌倦、压力以及告诉自己“不会干太久”的念头。


有一家软件公司(Trilogy Software)成长极其迅速,作为一家技术型公司,非常重视选择优秀人才,倡导追求卓越的工作态度,它对新进人才进行为期三个月的集训,目的并不是尽快形成生产力,而是简单地想让人才们“充分领略未来工作的滋味”!


这一点,太重要!


在这样的思想指导下,他们做出了以下设计:


第一个月里,每20个人设定成一个小组,由一位高管来担任导师,进行创意训练,导师会帮助引导成员将创意思维与工作进行关联。


第二个月里,将所有小组拆开,组合成更小的“突破团队”,接受开发新产品和服务策略、创建新业务模型、设计市场开发计划等任务。这个月里,成员们感受到了自己是来帮助企业获得更多“新”的发展,他们充满了积极性。


第三个月里,开始培养他们负责的能力,可以自由选择留在突破团队继续创新,但更倡导他们去执行在“突破团队”时设计的新项目,并可以自由挑选一个公司内部的导师来获得能力、资源的“资助”。


三个月结束时,所有人将接受非常全面、严格的评估,评估人来自同事、部门领导和更高层管理人员,因为新人们必须懂得如何在未来如何与这些人相处。


结果非常惊人:公司获得超过一亿美元的新业务都来自于这些新员工项目,除此之外,更多的收益在于新人一进入公司就拥有了团结和高涨的士气,并且在整个过程中,公司更加全面客观地了解了新进人才的长处、弱点和发展方向等。


对比Trilogy Software,多数企业在人才的初始体验上做了什么呢?

结尾的话

企业拥有业务的高速发展,是为招募优秀人才打下了很好的基础,至少能够提供足够的薪水吸引人才,但这绝不是优秀人才选择企业的核心原因,请记住:优秀人才永远不缺就业机会。


人才争夺战就是企业发展的战斗,必须领导亲自带队参与,并围绕人才的能力发挥进行相关设置和调整,尤其请记住一开头的初始体验。


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