先是在港交所发布盈利警告，2021年收入增长超40%，预计达到400亿元，但同时预计净亏损38亿元至45亿元，坐实了增收不增利的整年表现。

接着标普全球评级又宣布将海底捞国际控股有限公司的“BBB”长期发行人信用评级及其“BBB”未偿高级无抵押票据评级列入负面观察名单。

最后，有网友爆料称海底捞在会员系统里私下给顾客贴标签，其中主要包含体貌特征和个性需求等。“打标签”事件传出后，海底捞迅速登上热搜，并引发广泛的舆论关注。

一连串的打击，似乎暴露出海底捞现在内忧外患的处境。但瘦死的骆驼比马大，以“服务至上、顾客至上”的海底捞并非没有自救的机会，只是破局关键到底在哪里？这一切都值得我们去探究一二。

服务之外，海底捞还剩下什么？

如果让消费者给海底捞也贴个标签的话，“服务周到”肯定少不了，但除此之外海底捞似乎再无其他深刻特点。这对一家火锅餐饮店来说，其实是个危险的信号。毕竟服务只是消费者在用餐时于精神层面感受到的产品附加价值，而产品口味才是影响消费者选择海底捞的关键。

而海底捞却似乎本末倒置，把服务排在了第一位，口味方面并没有出新特色。

对此，海底捞创始人张勇回应称，“餐饮业和火箭上天是有差异的，火箭上天有标准，餐饮没有标准。只不过是有些企业强调口味的宣传，我们不重视而已。看报表，我们的营销费用是零。”

事实上，海底捞没有选择以产品口味为发力重心，或许与餐饮行业的特点有关。餐饮行业追求的是尽可能的标准化、工业化流程，在保证口味统一的同时提高上餐率，从而间接提高翻台率，而火锅尤为如此。

但餐饮标准化、流程化也意味着产品同质化，这就导致火锅口味很难有与众不同的创新，而餐饮企业又需要突出自身的特色，所以产品之外的美甲、贴膜以及庆生等五花八门的服务就成了海底捞的差异化标签。

从这个角度看，尽管张勇强调海底捞不重视宣传营销，但其重服务、轻口味的餐饮模式，未尝不是另一种“重营销”模式的商业体现。

不过值得注意的是，作为海底捞差异化核心壁垒的“服务”确实让用户感受到了不一样的消费体验，但消费者并不会因此而选择多点几道菜，也不可能因为做了免费美甲就被海底捞征服了舌尖味蕾，毕竟“服务好”只是在火锅消费层面起到了锦上添花的作用，而“味道好”才是影响消费者选择的决定性因素。

事实上，在沸腾的火锅赛道，抛开重服务的“异类”海底捞不谈，无论是巴奴还是新崛起的火锅玩家们都把发力重心放到了产品口味本身，并在服务之外的产品层面实现了与细分品类的深度品牌绑定。

如曾经对标海底捞的巴奴选择与爆款单品毛肚绑定，并高调宣称“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”；去年9月提交了招股书，冲刺“港股火锅第三股”的粤式火锅“捞王”则是主打猪肚鸡；除此之外，据天眼查数据显示力推特色爆品大刀腰片的重庆火锅品牌“周师兄”更是在去年8月获得了黑蚁资本亿元A轮投资。

对比“服务至上”的海底捞，其实不难发现巴奴们将品牌与细分品类绑定，这实际上与元气森林、阿宽面皮和拉面说等新消费品牌的崛起路径颇为相似。一方面都是从细分品类出发，靠品类创新引爆流行，以此快速打开消费市场，聚拢垂直用户群体，从而以点破面向更广泛的消费人群破圈。

另一方面通过深度绑定，让品牌成为细分品类及其特性的代表，这样更容易提升品牌的辨识度和认知效率，也有利于消费者形成毛肚=巴奴等深刻消费印象，这在同质化严重且竞争激烈的火锅赛道更容易形成差异化的品牌特色。

因此，对巴奴们而言，细分品类既是产品边界，也是品牌壁垒。

但不同的是，海底捞的品牌形象是以“服务”为内核，而非以产品为核心。从早期的拿号排队，到2018年，一首“和所有的烦恼说拜拜”的生日歌在短视频平台上病毒式传播，视频中海底捞员工为客人独特的庆生方式，热情中带着些许尴尬，这种略带“社死感”的体验牢牢抓住了看客的好奇心。

再到现在的DIY火锅锅底、自选配料、食品组合等极具个性化的菜谱广泛流传于小红书等种草平台。可以说，缺乏互联网基因的海底捞靠着高水准的服务，反而在餐饮行业成了最具“互联网范儿”的那一个。

而品牌的本质是什么？其实就是消费者的认知效率工具。海底捞的极致化服务在经过互联网的进一步放大和口碑式传播后，“服务”就成了海底捞的品牌边界和壁垒。

事实上，海底捞这种在消费者认知中自发形成的品牌形象，一旦形成几乎很难被外界因素所影响排斥。正如耐克、BBA等海外品牌即使在国内屡次出事，但消费者对其品牌信心依然稳固，其关注热度也未曾消减。

从这个角度看，即使在捞王、周师兄等一众“产品至上”派火锅玩家的围剿下，海底捞贵且产品口味一般的问题愈发明显，但海底捞在消费者心中搭建起的“服务”壁垒，似乎也并非一两次负面事件就能完全瓦解。

不过这也再次印证了，在供应链体系普遍成熟的火锅餐饮赛道，产品口味不占优势的海底捞，除了服务优势带来的品牌力外，似乎什么也没有。

重服务的海底捞能成为星巴克的第三空间吗

前边提到，缺乏爆款产品是海底捞的一大掣肘，但爆款往往可遇不可求，海底捞一方面可以去补足产品口味短板，但另一方面也可以增长发展服务长板。

因为相比不确定的爆款产品，“服务”才是海底捞实实在在的核心竞争力。

对一家消费企业来说，保持利润持续增长的方法无外乎两个：一是提升销量；二是提升客单价。前者对应扩张，但海底捞已经尝到了无限制扩张带来的亏损苦果；而后者则需要赋能提升品牌价值，以获得品牌认知溢价。

用互联网思维来看，品牌溢价的直接表现就是增强用户粘性，用时间换取流量进而变现。这与在移动互联网流量红利见底的当下，各大互联网竭力延长用户留存时间，进而创造更多商业化变现场景的模式近乎相同。

而火锅的消费场景本身就具有很强的聚会社交属性，用户用餐时间相对较长。但海底捞还利用免费美甲、贴膜和桌游等五花八门的特色服务更进一步延长了海底捞用户的留存时间，使得海底捞几乎每单生意都能轻松占据用户两三个小时的流量时间，这是互联网公司所可望不可即的用户时长金矿。

但海底捞靠着空间服务换来的用户时间流量，只是简单地灌注给了主营的火锅业务，并没有充分挖掘出用户时间流量变现服务，也没有为海底捞创造出火锅之外的附加价值，颇有一种空有宝山而不得用的感觉。

这与同样拥有众多线下空间且能聚拢消耗海量用户时长的消费品牌星巴克截然不同。

虽然星巴克和海底捞一样，在咖啡产品口味方面并不算突出，但星巴克却靠着“卖服务”重构用户体验的方式，一方面实现了规模化扩张，另一方面还保持了增收且增利的良性发展。

这背后离不开星巴克创始人舒尔茨一手打造的“第三空间”概念。

所谓的“第三空间”是由美国社会学家欧登伯格（Ray Oldenburg）提出，他称家庭居住空间为第一空间，职场为第二空间，而城市的酒吧、咖啡店、博物馆、图书馆、公园等公共空间为第三空间。

其中在宽松、便利的环境中可以自由地释放自我是第三空间的主要特征。舒尔茨正是以此来包装改造宣传星巴克，使得星巴克不仅仅再是一家简单的咖啡馆，而是通过咖啡这个社会黏合剂，为人们提供聚会场所的“第三空间”。

简单来说，星巴克只是以咖啡为载体，售卖的是一种文化体验或生活方式。正因如此，星巴克吸引来了源源不断的用户群体，并利用第三空间文化将这些潜在用户转化成了店内实实在在的用户时长，最后又通过商业模式的创新，成功挖掘并开发了用户时长，使得星巴克在获得高额附加值的同时，其品牌价值也得到了极大的提升，从而掌握了更多的品牌溢价权。

从这一角度看，重服务的海底捞似乎已经具备了打造星巴克“第三空间”的条件，但如何从美甲、贴膜等五花八门的消费者服务中提炼出属于海底捞的“第三空间”文化，并由此延伸出一条用户流量变现的商业模式，或许才是海底捞“服务至上”价值最大化的关键。

写在最后：无论是发力产品口味还是聚焦服务文化，如今的海底捞都需要一个能吸引消费者，同时也能提振资本市场的破局点，这对身居互联网基因但却缺乏互联网思维的海底捞来说，变革的时候到了！