下沉市场跟一二线城市的连锁品牌在某种程度上不是一个赛道。因为资本和技术的聚集、消费水平的多样、基础设施的完善等因素，一二线城市的连锁品牌往往能够采用“高举高打”的策略。然而，对于下沉市场的中小品牌来说，其面临的状况往往是：消费人群分散、恶性竞争激烈、技术壁垒不足、品牌声量不够、资本关注度弱，等等。

然而，纵观目前的新消费头部连锁品牌，从下沉市场起家的突围者也不在少数，喜茶、海底捞、杨国福等都是。这些品牌的崛起各有其成功因素，但他们的成功时间都在疫情之前。疫情发生之后的2年多里，市场发生了很大的变化：原材料价格上涨、人才供应不足、消费意愿降低、消费人群更迭、流量获取出现新玩法、线上渠道变化等，都跟过去有了不小的区别。

在新的环境下，下沉市场中的品牌，要想从单店发展到连锁，其破局点在于：门店KOL。

为什么不谈选址、产品、流量等因素？

因为本文着眼的是“企业从单店发展至连锁”的破局点。

“企业从单店发展至连锁”，并非仅指物理上的由1家店发展为N家店，而更多的是指企业要将旗下的门店（无论1个还是N个）以统一的形式和理念组合为一个商业联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理。

在下沉市场，我们经常能见到的一种状态是：不少品牌开出了N个店，也许在形象上也形成了表面的统一，但在商品/服务层面、在经营/管理层面，依然还未形成统一化和规范化的操作；而另外一种状态是：品牌开出了一家店，生意非常好，在这样的基础上，老板有计划要将规模扩张出去。

这个过程中，我们经常能看到的理论是，要做标准化和规范化的统一。这个过程大致是，根据单店的经营状况形成一套标准化操作的手册，然后贯彻下去。而在我们以往的实践中也是希望这么去做的。然而在真正的操作过程中未必能这么容易落地，因为这对不少下沉市场的品牌而言意味着比较大的门槛——手册好做，但整个企业从落地调整到实际操作，都意味着要花费大量的成本和精力。面对高企的门槛，老板心里总会冒出疑问：万一不成怎么办？毕竟，资金没有那么充裕。

先从单店模型的打造开始。

我们先来看看，在单店阶段，一个成功的单店模型需要具备哪些要素。

以我们的实践来看，即“四力两链”。

四力：产品力、组织力、营销力、经营力。

• 产品力：产品的研发和交付能力；

• 组织力：人才的培养和组织支撑的能力；

• 营销力：信息呈现和传播、流量获取和转化的能力；

• 经营力：成本控制、业务管理的能力。

两个链条：对外服务链条、对内业务链条。

• 对外服务链条：产品/服务接触消费者的整个服务链条，包括但不限于营销、传播、服务、售后等；

• 对内业务链条：组织内部支撑业务流程的整个链条，包括但不限于采购、生产、运输、财务、人力、管理等。

是不是感觉到依然还有非常多琐碎而繁杂的工作？在单店模型打造的过程中，许多品牌面对众多要着手的工作，往往不知道从何开始，也不知如何验证单店模型。而门店KOL，就是一个最适合的破局点。从这个极小的工作开始落地实操，有助于更快地建立系统的思维和工作框架。

仅就选址而言。对下沉市场的门店而言，地理位置的重要性往往不如一线城市那么重要。在下沉市场，因为地理空间没有那么大，消费人群也没有那么多，有赖于近年来外卖渠道和互联网的大力发展，门店地理位置的重要性在渐渐降低，而口碑的传播度愈发重要起来。

好商圈+差位置的选址模式，被越来越多的新消费品牌验证成功。也证明了下沉模式特殊的商业环境。在这样的选址模式的背后，门店KOL起到的作用非常关键。

门店KOL的打造，是串起各个板块工作的关键要素。如果能把这个工作做好，就意味着各个板块的工作都做好了。极小的工作切入点，背后考验的是整个单店模型能否验证。

在谈到KOL的时候，我们往往容易跟网红搞混。实际上，KOL不一定就是网红。KOL是一个近年来营销学上的一个新概念，英文全称是Key Opinion Leader，即关键意见领袖，通常的定义是：拥有更多、更准确的产品信息，且为相关群体所接受或信任，并对该群体的购买行为有较大影响力的人。在这个意义上而言，KOL未必需要拥有多么大的粉丝群体，只要有能影响的人群就可以。

门店KOL指的是，这个单店中能为客户传递准确官方信息，且能被客户信任并顺利解决问题，影响客户消费行为的人。

门店KOL有三大功能：产品验证、流量聚集、组织实验。

产品验证。无论是哪个行业的实体店，都需要验证自己的产品与开店地址附近的目标人群需求是否吻合。经营数据固然可以从数据层面给予验证的支撑，但在消费决策、需求洞察、消费行为、人群属性、用户体验、服务流程等方面往往力有未逮。而门店KOL可以从自己的日常互动中结合经营数据，给予更明确的验证支撑；

流量聚集。对大多数单店而言，流量的获取一直都是头疼的工作。其往往面临两方面的状况：一方面要不断拉新，另一方面要留存复购。在这过程中，做公众号、建立私域流量体系等做法当然是更科学和系统的行为，但无论从成本还是人力上对部分单店而言都不甚现实。而门店KOL是单店在流量层面最具性价比的玩法，一个微信号即可。其可以将线下、外卖等渠道获取的流量聚集在此，避免流量重复获取的成本浪费；

组织实验。从单店发展到连锁，无论是选择直营、加盟、托管等哪一种连锁方式，对组织力都是极大的考验。不少单店阶段的企业都依靠老板自身的努力，自己成为门店KOL，但在发展过程中，如何将门店KOL打造为自有的品牌资产，是组织实验的关键所在。

在这个意义上而言，门店KOL既不是随便找一个人用自己的微信号来添加客人，然后发发朋友圈、建个群就可以的；也不仅仅是老板天天在群里“吹水套近乎”、发红包就觉得万事大吉了。其是单店模型打造的一个起点，如果能做好这件事，那么意味着离单店模型的成功就不远了。

依据上文所列门店KOL的三个功能来看，要打造好门店KOL，要包含以下工作：

定好规矩：规矩包括对外和对内两个方面。对内而言，比如由谁“扮演”这个门店KOL是需要先明确的。某些老板会担心，万一让店长来做这件事，店长万一离职了不是把我的客人都带着走了吗？这就是考验单店模型组织力的一个过程，包括人力管理、绩效激励等问题，如果这个小小的问题还解决不了，那么离从单店到连锁，还有很大距离；对外而言，这个门店KOL的工作规矩也是需要定下的。

明确工具：工具包括硬件和软件。在硬件上，包括工作手机、收银系统等；软件上，究竟是私人微信，还是企业微信，是一个微信群还是N个微信群。这考验的就是单店在流量这个层面的承载和转化问题。其既包括成本的核算，也包括人力的分配。

立清人设：门店KOL的话术、形象、信息发布规则、朋友圈打造等，都是需要系统思考的。如果还没有精力或成本去打造统一的门店品牌形象，可以先从这一个层面来着手。如果能把门店KOL的一整套人设弄清楚，在品牌形象的理解上会更上一个层次。

信息互动：门店KOL发布什么内容，内容如何生产，如何回复客户的咨询等。其背后实际上考验的是产品力和营销力。产品的卖点是什么？吸引客户吗？策划的营销活动适合我们的客户吗？在门店时，很多无法或来不及交流的问题都可以通过门店KOL在线上去完成，这些也是考验单店模型是否跑通的重点。

解决问题：门店KOL聚集的流量是否真的可以被转化为销售？经营数据的变化是否可以从用户层面被验证？典型的用户画像是什么？客户提出的需求能够被满足吗？这个需求是从产品层面还是从服务层面来解决？门店KOL应该要能解决类似的问题。

在下沉市场中，如果没有资本的支持，往往很难出现在产品或成本（供应链）层面有壁垒的连锁企业。这也意味着，其经常会面临层出不穷的对手通过低价等恶性竞争手段的骚扰。在这个过程中，反而可以通过规模效应和品牌打造抬高进入门槛，建立自己的护城河。我不喜欢“下沉市场”这个词，其貌似隐含了一种居高临下的态度。或许可以这么说，市场有下沉的，但消费者没有。不管在哪个市场，好产品和好服务，消费者都能感觉得到真正的价值。

连锁经营的模式已经发展了上百年，其有很成熟的模式和经验可以套用。其实质在于，通过总部统一采购及生产+多门店零售的方式，解决生产集中化和消费分散化的矛盾。在互联网时代，我们需要借助新的手段去优化已有的模式。在下沉市场，我们一方面需要借鉴一线城市头部品牌的做法，另一方面也要结合自有商业环境和品牌能力，找到适合的方式去突围。 

不妨先从门店KOL的打造开始吧。

总结：

1.不是店开得多就实现了连锁经营，连锁经营的关键在于产品/服务的统一、经营/管理的统一。

2.在真正打造统一化规范化之前，如果资金不足或担心风险较大，可先从单店模型开始。

3.单店模型打造的起点，可以先从做好门店KOL开始。