企业的战略分为三个层面，分别是公司级战略、业务单元战略和职能战略。

#1 – 公司级战略是一个企业的最高层战略，是由企业高层制定，战略所解决的问题是一个企业面临的组织机构与财务的问题；

#2 – 业务单元战略是一个企业中某一个业务单元经理层制定的，用以解决该业务单元在其领域内取得竞争优势的战略；

#3 – 职能战略是企业职能部门制定的，具体可分为财务战略、营销战略、人力资源战略、科技研发战略、生产经营战略等等。

如果一个企业只在某一个领域经营，则其公司战略与业务单元战略重合。

三个层面的战略可以保证企业对长期关注的同时，实现对短期的聚焦。

以华为为例，从 2004 年开始实施五年战略规划，以后每年都结合当年的商业计划，重新往后五年再滚动规划一遍。

战略就是做选择，是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态地寻找自身的定位的过程。

在之前的系列文章中，卫 Sir 详细介绍了业务领先模型 BLM 在制定战略中的应用，BLM 是一个统一的工具，不管是销售线、品牌线、职能线，最终做战略都可以使用这个工具。

BLM 包括了战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计四个模块，用于业务战略的开发，对业务差距进行识别，对市场进行多维度多视角地洞察。

• 首先是差距：包括业绩差距、机会差距和对标差距，包含三个视角：客户视角、未来视角、竞争视角；

• 其次是市场洞察：看竞争对手、看行业趋势、看客户和市场、看技术；

• 然后是战略意图：市场洞察可能会改变你的战略意图，所以它在市场洞察之后；

• 创新焦点：这个可能是设计出来的，也可能是偶然做出来的；

• 业务设计：根据前三个点的输入变成你的业务（6个方面：选择什么样的客户群、用什么价值主张来吸引客户、利润获取模式、业务范围、难以复制的战略控制、风险控制）。

这是左边的部分，右边就是导出关键任务，具体来讲就是战略解码，包含从业务设计到每个人要确定的关键指标。

为什么战略需要解码？

BLM 是战略方法论，但是组织战略和目标确定了以后，更重要的是执行体系，包括预算体系、组织设计、绩效激励等。

战略必须要跟执行结合起来，这样才能够真正做到有说服力，也就是说战略解码之后的工作计划和绩效计划必须是可执行的，这是衡量战略解码及战略管理水平的核心标准。

拥有强大的战略执行力是企业的理想，但是根据《财富》杂志曾经做过的调查：只有 10% 的企业战略得到了有效的执行。

对于任何一家企业来说，战略都是靠人来执行和落地的，而人是通过一个个或大或小的团队来组合发挥合力的。

制定战略后，需要经过分解、进行解码，让每个员工理解，并且去执行。

战略解码就是按企业组织结构自上而下地对任务进行垂直分解，以及按业务流程结构从左到右地对任务进行水平分解，将公司的战略意图和战略目标落实到各组织单元甚至个人的过程。

开展战略解码，把企业战略转化为各级部门、全体员工可理解、可执行的具体目标和行动措施，特别是行为一致性的关键环节。

管理大师罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）曾说，如果战略不能被清晰描述，就不能被具体衡量，不能被衡量就不能被有效管理，不能被有效管理，那么战略就会落空。

所以战略解码是让执行层去理解战略并找到自己在战略中的位置的一个过程，每个人都想做与公司战略主航道相关的事情，他们都希望自己对公司有价值，所以解码就是让大家产生企业战略跟每个人都关联的共识。

几种常用的解码方式

#1 – BSC 平衡记分卡

平衡记分卡「BSC」（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授和咨询专家对一种绩效评价体系的研究，经过将近 20 年的发展，已经成为企业战略管理的工具，同时也是一种解决问题的思维方式。

BSC 就是在战略目标的牵引下，从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面对战略进行基于组织结构的自上而下的垂直分解。

同时可以从四个维度找出公司在经营方面的不足和关键改进点，以此作为关键战略举措的重要输入，不断促进战略的落地和企业的健康有序发展。

平衡计分卡 BSC 只是解码的四个维度，并不是方法。比如，考核采购的第一指标是质量，第二指标是交期，第三指标是成本，BSC 的伟大之处在于平衡，也就是如何做到上述三个指标之间的平衡，但是不能负责解码。

同时，通过 BSC 分析得出的战略行动方案往往是站在企业自身提出的，缺乏面向客户与竞争的分析，对于展开为年度和具体的行动措施方面没有专业的方法和工具，另外从公司 KPI 分解到各级组织 KPI 的过程中也缺乏系统性、针对性的分析，有些拍脑袋的性质。

#2 – 价值树

价值树是指从投资回报率出发，层层分解后识别驱动因素与 KPI，但容易流于短期，解码也不充分。

#3 – OGSM

OGSM（目的-目标-策略-衡量） 只是一个具体的目标分解工具，单纯应用 OGSM 难以让行动措施与战略真正连接起来。

#4 – 业务执行力模型「BEM」（Business Execution Model）：战略解码

业务执行力模型「BEM」（Business Strategy Execution Model）是由三星电子提出的，是一套系统高效的战略解码方法，后来被华为推广应用。

BEM 结合了 6Sigma 质量管理方法，提供了一套完整的流程、工具、路标，以及模板。

BEM 是支撑中长期战略的自顶向下的系统性战略解码模型，BEM 运用的关键就是将战略解码层层分解到团队和个人的重点工作。

通过对战略逐层逻辑解码，用数据说话，导出可衡量和管理战略的 KPI 以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。

什么是 6Sigma 呢？

六西格玛「6Sigma」是一种改善企业质量流程管理的技术，以「零缺陷」的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

一般来讲，包含以下三层含义：

• 质量尺度和追求的目标：用以定义方向和界限；

• 科学的工具和管理方法：运用 DMAIC（改善）或 DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善；

• 经营管理策略：通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

BEM 模型将六西格玛质量方法融入到战略执行领域，通过对战略逐层逻辑解码，将战略愿景分解成可量化、可执行的策略，战略规划解码之后落地到组织 KPI，甚至是个人业绩承诺「PBC」（Personal Business Commitment）。

BEM 方法的持续推行，保证了战略被有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。

BEM 业务执行力模型的结构化形式和 BLM 业务领先模型类似，整体框架如下图所示。

关键成功因素「CSF」（Critical Success Factors）就是为达成企业愿景和战略目标而需要组织重点管理的，以确保竞争优势的差别化的核心要素。

CSF 主要从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行的提炼，而提炼出来的 CSF，则又按年度分解成年度重点工作 Y，并且有明确的考核度量指标。

这里又引入了品质关键点（Critical-To-Quality，CTQ）的概念，其实就是要求目标 SMART 化，能量化的一定要量化，不能量化的一定要细化。

解码过程包括以下六个步骤：

第一步，明确战略方向及其运营定义

「战略」是在有限资源下对经营活动的取舍，是下一步马上要做的并对未来有重大影响的长期事项。

什么是战略方向呢？

「战略方向」是基于企业对未来的判断，是一种方向性的指导，同时也是一种全局的、高层次决策的谋略，其目的是为了牵引组织采取达成中长期战略目标的一系列行动。

因此，企业应该采用含义明确的短语对战略方向进行描述，如“有效增长”、“卓越经营”等，其目的是便于组织内部进行一致的理解和便捷的沟通。

而「战略运营定义」是指对战略的具体化、可衡量的描述。其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。

第二步，导出 CSF，制定战略地图

中长期关键战略举措又称关键成功因素「CSF」（Critical Success Factors），是为达成企业愿景和战略目标，需组织重点管理的，以确保竞争优势的差别化核心要素。

战略地图（Strategy Map）是由罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维•诺顿（David P. Norton）提出的，是战略解码中起到承上启下的关键工具。

在公司使命、愿景以及战略目标确定之后，就需要采用战略地图来形成战略主题以及中长期的关键战略举措。

战略地图涵盖四个层面，给我们带来一个全面的、系统化和可视化的视角，这四个层面分别是：

• 财务层面；

• 客户层面；

• 内部层面；

• 学习和成长层面。

第三步，导出战略 KPI

战略衡量指标是指衡量战略是否达成的 KPI 指标，可作为组织考核 KPI 的补充和优化，并选取部分纳入考核。

为什么需要导出战略衡量指标 KPI？

哈佛大学教授罗伯特·卡普兰认为“不能衡量，就不能管理。”

如果战略制定和战略解码仅仅是提一些行动口号，而缺乏具体的行动计划和明确的衡量指标，如“提升产品成功率”、“提高单店盈利能力”等，那么，战略就只能沦为一句空话。因此，我们需要从关键成功因素中导出对应的战略衡量指标。

前三步主要是从战略愿景及战略方向出发，通过关键成功要素「CSF」（Critical Success Factor）分解明确战略实施路径，可以进一步根据战略实施路径画出战略地图，然后导出关键绩效指标「KPI」（Key Performance Indicator）。

第四步，CTQ-Y 导出（导出年度关键品质控制点）

结合战略目标和年度经营目标，开展客户声音「VOC」（Voice Of Customer）调查与分析，明确关键品质点与指标「CTQ-Y」（Critical-to-Quality-Y），导出重点工作与改进项目。

第五步，CTQ-Y 分解（分解年度关键品质控制点）

将上层组织的业务行动计划&目标，分解到下级部门，并从上至下，确定各层衡量指标 KPI 的基线和目标值。

常用的辅助工具有 TPM、CPM 和 BPM 分解法。

• 全量分解法「TPM」（Total Productivity Management）

通过全量分析，对综合目标进行全面的解构，确保分解目标能支撑全量目标。

上下分解指标的量纲保持一致，通常针对财经类事项，如收入，成本。

• 参数分解法「CPM」（Critical Parameter Management）

意在寻找系统内部的关键影响参数，通过对关键参数的改善，来支撑系统特征的改善，通常针对研发产品类事项或原因、结果性事项。

• 流程分解法「BPM」（Business Process Management）

以客户为中心，遵循业务流程，对目标和措施进行分解和导出，通常针对效率、周期类事项。·

第六步，重点工作导出

从 KPI 分解到重点工作，一个团队的重点工作能够得到高效的完成，那么战略最终落地就不在话下。

总结来说就是，第四、五、六步的主要目的是输出 SMART 化的年度重点工作。

refer：

公开资料（IBM/华为等）

华为智慧 by 兰涛

专栏作家

卫Sir，公众号：简一商业，人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。

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