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老蒋隆重推出系列话题，总结从业25年以来自己想到、听到的一些管理箴言，每周一句，配上一些相对简短的解释，内容涉及企业管理、HR管理、领导力、职业生涯管理，等等。敬请关注！
-- 老蒋
前面两期里我们谈到KPI也好，OKR也罢，都只是绩效管理工具上的“浮云”，只纠结在这上面无法做好绩效管理，我们还探讨了绩效管理的本质，即“差异化”，那么，在绩效管理的过程中，是如何实现差异化的呢？我们前面多次强调，街边饭馆的老板们，没有KPI，也没有OKR，甚至没有绩效管理的表格、流程，他们也可以把绩效管理做好，那么他们遵循的那些“看不见”的基本原则是什么呢？
在老蒋看来，只要一个组织或组织的负责人关注员工的绩效，想要对员工的绩效进行干预，就一定要遵循三个最基本的定律，老蒋把它们叫做绩效管理的“黄金法则”。这三个黄金法则是：
1. 人的绩效是不同的
2. 不同的绩效要用一定的形式记录并展示出来
3. 不同的绩效要给员工带来不同的后果
黄金法则第1 条：人的绩效是不同的
黄金法则第1条是最直接反映绩效管理本质的法则，也是绩效管理的前提和基础。如果否认这一条，则绩效管理就完全没有意义了。企业里最常见的体现这条法则的制度就是“强制分布”，即规定不同的绩效分数上的人数需要符合一定的比例，最终使不同绩效分数从低到高的人员分布形成一个“钟”形曲线。
在现实生活中，很多企业里的HR和业务经理们在推动这个强制分布的实施时，往往过度强调了这个“强制”，不问青红皂白，凡是不符合要求的数字的一率打回去重做，但是却忽略了对数字背后的逻辑的解释和宣传，于是导致大多数经理们对强制分布怨声载道(比如：固定的比例不能反映团队之间的差异，团队人数少时无法做到要求的比例，等等)，而且，经理们提出的挑战其实是有其合理性的，如果仅仅从形式上要求强制分布，是没有办法合理地解答他们的问题的，于是管理者和HR的威信便会受到负面的影响。当经理抱怨后得不到答案，便会找各种方法来“对付”这个制度(比如：“轮流做庄”、让新员工去填充低分的额度，等等)，而实际上这些对付强制分布的方法，最终都会反噬经理们的领导力，甚至影响团队的氛围(在老蒋的后续文章及线下课程里会有详细分析)。
对此，老蒋在企业里在推动绩效管理时，当谈到强制分布时，通常是强化“分布”而淡化“强制”，不去过度纠结数字的比例与制度的差异，而是引导经理们思考：是否承认人的绩效是不同的？如果认同这一点，而所有的团队成员的绩效分数都是相同的，如何证明人的绩效的不同？团队里最优秀的那个人是谁？他/她做了些什么跟其他人不同的事？如果让其他员工像他学习，学什么？
黄金法则第2条：不同的绩效要用一定的形式记录并展示出来
如果承认黄金法则的第1条，但是却只把它当做一个存在，不去记录和展示，那么这个“不同的绩效”就没有办法加以应用，无法起到激励员工和提升员工绩效的作用。所以黄金法则第2条的意义就在于，它是把“不同的绩效”这个客观事实加以利用的前提和基础。企业里体现这个法则的管理制度主要表现为绩效管理的流程、表格，以及评估体系。但是，需要指出的是，那些并不是记录、展示不同绩效的唯一方式。还是回到街边饭馆的老板，他没有表格、没有流程和评估体系，但是他如果想把伙计们的绩效管理好，也同样需要找个小本子，或者用自己的脑子，把各个伙计的绩效记录下来，在对伙计们进行赏罚的时候，也需要给他们明确的“说法”(即展示出绩效的差异)。
黄金法则第3条：不同的绩效要给员工带来不同的后果
承认了人的绩效是不同的，也把不同的绩效记录和展示出来了，但如果大家不管做好做坏，最后得到的结果都一样，那就成了所谓的“大锅饭”，这不是好的绩效管理。所以，黄金法则的第3条就是解决了这个问题，实际上就是俗话所说的“奖勤罚懒”。企业管理制度中最直接体现这个法则的就是奖金制度。除此以外，还有很多公司把绩效结果跟晋升、加薪相挂钩，其实这是有严重的逻辑错误的，不过在本期里我们暂不展开讨论。在这里，老蒋想特别提醒，纯物质的激励手段往往是成本最高、激励效果最差、持续时间最短的手段，我们大家可以回想一下，自己经历过的每一次加薪、每一次收到奖金，是否真的能让自己感到兴奋激励？如果有，这种“打鸡血”能持续多长时间？所以，老蒋这第3条黄金法则说的是“不同的后果”而不是“不同的收入”，经理们应多思考和运用其他的手段。这一点老蒋会在后面有专门一期跟大家分享，敬请关注。
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