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老蒋隆重推出系列话题，总结从业25年以来自己想到、听到的一些管理箴言，每周一句，配上一些相对简短的解释，内容涉及企业管理、HR管理、领导力、职业生涯管理，等等。敬请关注！
“强制分布”说的不是“强制”，而是“分布”
-- 老蒋
又是年底评估时。随着12月的到来，各个公司纷纷开始进入了年底绩效总结评估的繁忙季节。
说到绩效评估，多数公司都会推行“强制分布”的制度，各个部门、团队的经理们在给下属打分时，会被要求绩效分数按照“两头小，中间大”的钟型曲线分布，即：对每个绩效分数的员工人数规定一定的比例，绩效分数越高或者越低的员工，所占人数的比例就越低。
这种制度本身其实是符合绩效管理底层逻辑的，但是很多公司在使用的时候过于僵化，只强**理们打分的比例是否符合要求的数字，一旦数字不符合规定，就打回去重做。而很多HR在辅导经理们做绩效评估时，也往往会更加关注于教他们如何让绩效分数的分布达到公司规定的比例。这就是老蒋所说的只关注“强制”而忽视了“分布”。
这样的做法其实是有百害而无一利的：
首先，如果经理们不理解强制分布背后的逻辑而只是被要求符合比例，那么永远是“上有政策，下有对策”。经理们最常见的对付强调分布的“对策”就是“轮流做庄”，即在不同年份(或绩效周期里)让员工们轮流得最高分和最低分。其他的做法还包括：让新来的员工、已经提出辞职但还没离岗的员工、休产假的员工来填充低分员工的比例，等等。
实际上，所有经理们“对付”强制分布的做法，都会反噬他们自己。拿轮流做庄来举例，如果团队里最优秀的员工已经得了5分，当他知道自己的经理是用轮流做庄的方式来管理绩效的，那么下一年他会怎么做？既然不可能再拿5分了，那就只要做到4分的水平也就可以了；相反，对于团队里最差的员工，如果已经得了1分，而且知道自己的经理是轮流做庄的，那么下一年会怎么做？只要不让经理抓到开掉自己的依据，反正也不会再得1分了，那就能省点力气就省点力气混着呗。
其次，如果经理们不理解强制分布背后的逻辑而只是被强制地要求符合比例，他们的很多困惑和问题是无法解答的，而如果解答不了他们的问题却又硬逼着他们达成数字，最终只会伤害公司管理制度和HR自己的威信。经理们最常见的挑战例如：“我的团队总共就那么5~6个人，动一个人就影响了近20%的比例，你让我怎么符合要求的比例数字”、“我的团队里最差的人都比XX团队里最好的人做得好，为什么要让我的团队的分布跟他们是一样的”等等。
针对第一个问题，如我们标题所说，实际上强制分布说的不是“强制”而是“分布”，其基本逻辑包含几层意思：
1. 人的绩效是不同的。这实际上是我们在#第十二期#里说到的绩效管理三个黄金法则的第一条。不管团队规模有多大，不同人的绩效总是不同的，那么如果所有员工的绩效分数都是一样的，怎么证明人的绩效不同？
2. 在一个团队里，绩效最优秀和最差的员工都应该是少数。尤其当一个团队的规模达到一定程度时，都是精英就等于没有精英。所以，团队的绩效分数应该形成一个钟型曲线；
3. 所谓“钟型曲线”，是一个统计学的概念，既然是统计，就需要一定的采样数。所以，基本规律应该是：团队人数越多，其绩效分数的分布与期望的钟型曲线就应该越接近，反之，团队人数越少，实际的分布比例与理想的钟型曲线差异就越大。所以，老蒋看到的应用强制分布比较好的公司，会对强制分布的团队规模有一定的要求，比如50人或80人的团队才会相对严格地要求符合分布比例，小于此规模的团队会给予更大的宽容度。实际上，绩效管理的实质如我们在#第十一期#中所说，是差异化，那么如果一个团队有20个人，分布在几个分数上才算是差异化了？恐怕要4~5个吧？如果是10人的团队呢？恐怕最少要有3个吧？如果是5人的团队呢？理想状况应该是2~3个吧？
针对经理们的第二个问题，即“我的团队里最差的都比别的团队里最好的人好”的说法，其实，这样说显然是带有一定的情绪的。在现代的组织中，大家分工合作，不可能存在一个50人的团队里最差的人比另一个50人的团队里最好的人还优秀的情况。经理们所说的实际是团队整体上存在绩效差异，某个团队整体上比另一个团队的绩效好，这种情况是普遍存在的。但是强制分布的比例在全公司是统一的，所以，虽然在一个团队内部，实施强制分布是为了体现差异化，是追求公平，但是，如果在公司整体层面僵化地追求强制分布，实际上是最大的平均主义！而我们在#第九期#里说过，“对人的管理，平均就是不公平，公平就一定不平均”。破解这个谜题的关键在于：团队整体绩效的差异体现在哪里？这不就是团队经理的绩效吗？那么团队经理的绩效分数是不是应该也有差异？团队经理绩效好，就意味着团队整体绩效好，也就意味着团队里4分5分的人数比例应该相对高一些，1分2分的人数比例相对少一些；反之亦然。
最后，如果经理们不理解强制分布背后的逻辑而只是被强制地要求符合比例，对组织文化也会产生负面的影响。当经理们只是“要我做”地实现绩效分数的分布时，常常会跟员工说：“不是我不想给你打高分，是系统规定的名额有限”。这其实是典型的“受害者心态”的语言。经理们在日常管理中如果经常展示这种受害者心态的语言和行为，就会言传身教地影响自己的团队成员，使他们也更多地展示这样的语言和行为，久而久之，逐步影响团队文化。而通过分析我们可以知道，在受害者心态的驱使下，一个人遇到事做到最好是“什么都不做”(在此我们暂不展开讨论)。可想而知这样的组织文化会产生多么严重的后果。
总而言之，老蒋并不反对强制分布的制度和做法，但是我们在实施的过程中，一定要注意不能僵化地只去“强制”追求数字，而是要让经理们真正理解其背后的底层逻辑，以及对他们管理团队的意义(即绩效管理的实质和黄金法则)，把对绩效结果的“分布”从“要我做”变成“我要做”，才能真正达到强制分布的目的。
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