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老蒋隆重推出系列话题,总结从业25年以来自己想到、听到的一些管理箴言,每周一句,配上一些相对简短的解释,内容涉及企业管理、HR管理、领导力、职业生涯管理,等等。敬请关注!
创业企业因人设岗,
成熟企业因岗找人
-- 老蒋
在老蒋离开企业,从事咨询业务的7年多时间里,看过、听过也服务过一些创业企业。与老蒋之前所在的大型成熟企业相比,创业企业的管理有其非常独特的地方。其中一个很明显的差别,就如本期话题所说:创业企业因人设岗,成熟企业因岗找人。
在传统的管理理论中,我们都自然而然地会认为,一家企业应该是先有组织,再有岗位;有了岗位,再去找合适的人。就像下棋,一定是先有棋盘,再摆棋子。如果因人设岗,则会给组织带来混乱。
然而,在创业初期的企业中,这个规律就不是那么有效了。老蒋认为,这主要的原因是创业企业在初期面临三大不稳定因素而造成的。
首先,业务方向不稳定。创业企业通常来说无论是业务规模还是组织规模,都具备体量小、灵活的特点。一方面这是优势,而从另一方面来说,也很容易被外部的机会所诱惑,而经常改变自己的业务方向和业务战略。老蒋经常会提醒自己接触到的创始人:创业企业一定要学会做“减法”。每当你抓住了一个“机会”的时候,势必要为它投入资源和精力,而相比之下,创业企业的资源是非常有限的,当你抓住的机会越多,你的资源配置就越分散。你想象的是“东方不亮西方亮”,然而现实很有可能是不但新的机会不能很好地利用,原有的核心业务有可能也会因为资源被稀释而面临风险。在老蒋很小的时候,家里一位长辈亲戚的一句话就留下了深刻的印象:“每当你抓住了机会,机会也就抓住了你”。在现实当中,企业战略方向的不稳定,一方面来自各种机会的诱惑,另一方面也是由于创业企业对于其价值主张、商业模式,也是在不断摸索的,随着对市场、客户的不断探索和了解,这种战略方向的调整也有其合理性。而战略方向的变化,必然会导致组织、分工的不确定性。
其次, 业务流程不稳定。企业在创业阶段,除了创始人所掌握的核心技术、核心产品,甚至仅仅是一些头脑中的“主意”以外,可以说什么都没有。企业经营所需要的一切都要从零做起。在这个阶段,如何把脑子里的一个看不见摸不着的想法或主意,变成一个实实在在的产品或服务,再让这个产品或服务能够形成规模化的供给,再到把它传递给目标客户,产生价值,等等等等,整个价值链上的各个环节都需要一点一点地从无到有地建立起来。这个过程不是一天两天就可以造就的,而是一个不断思考、不断创造、不断磨合、不断改进的过程。所以,在这个阶段,组织内各个岗位的分工,以及岗位之间的协作方式,甚至岗位本身,都是极不稳定的,经常发生变化。所以,在这个阶段,不太可能像成熟企业那样,有清晰的岗位描述。
第三,组织能力不稳定。创业企业与成熟企业的另一个很大不同在于,如前所述,由于流程、体系的不健全导致由此带来的制度方面的组织能力几乎无法形成,于是,组织的能力则更多依赖于其关键人才的能力,而关键人才的能力不一定与组织设计的分工逻辑相匹配。所以创业企业在找人的时候,往往是听到市场上某个“大牛”具备某些自己生存和发展所需要的能力,通常是技术、市场或者资源方面的能力,于是无论如何先把这个“大牛”挖过来再说。然后根据他的能力,在组织内设计一个岗位,让他能够发挥出他的最大效能。而且这个岗位的设置,很有可能会对原有的组织产生一定的影响,导致组织整体设计发生一些变化。
综上所述,老蒋认为,在创业企业的初创阶段,“因人设岗”的现象是有其存在的合理性的,也是需要的。在这个阶段如果盲目追求岗位的清晰化、分工的明确,反而会对企业的发展不利。但同时,企业的创始人和HR负责人,也应该有清醒的意识:这种状态只是在特定阶段、特定环境下的特殊状态,一旦企业的经营逐步走上正轨、业务模式逐步清晰、组织规模逐步壮大,企业的管理就应该慢慢地转到从战略到组织,再到岗位,再到人这样的管理模式中。同时还要做好准备,在这个从无序到有序的转变过程中,是有可能会需要动某些人的“奶酪”的,在管理这个转变的过程中,需要识别并规避相关的风险。
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