新型冠状病毒疫情的特殊时刻，远程办公在很多非场所依赖性（场所依赖性行业如制造业或服务业）的行业中，被认真考虑起来了。

国务院办公厅和地方政府发布了企业延迟复工的要求。而各大企也结合政府要求以及自身情况，发出了延迟上班及远程办公的通知。

很多提供远程办公工具服务的厂商有了新动作：腾讯文档免费放开远程协作办公功能，上线6类疫情统计模版；字节跳动旗下的飞书，免费开放全部远程协作办公服务；苏宁科技免费开放“苏宁豆芽”远程办公系统……

我们坚信疫情定能被战胜，那么经过这次疫情，远程办公有没有可能成为一种新的办公方式，被更多企业和员工接纳并长期采用呢？

在一些靠“两台电脑一个电话”就能工作的软件或互联网企业，远程办公很早就被实践着。毕竟运用得当，这种方式对企业和员工都有好处：

企业可以降低成本（办公场所是大头支出），还可以充分网罗人才（招聘选才不再受地域范围影响了）。员工可以扩大求职范围（找工作不再受地域影响了），还能够弹性安排好工作和生活。

早在2010年前后，北京大学光华管理学院梁建章教授（同时也是携程网创始人）就曾与美国斯坦福大学商学院学者合作发起一项题为《在家办公的可行性：基于中国的试验证据》的研究试验。试验通过公开抽签，从携程机票和酒店预订部门选取了255名员工参与“在家办公”。这些员工需要满足这样的条件：至少有6个月的任期，家庭有宽带网络，在工作时间有一个独立的办公环境（如他们自己的卧室）。

该试验项目在2010年12月6日正式开始，持续了九个月。研究结果发现：“在家办公”提高了员工13%的绩效，员工具有更高的满意度，工作离职率下降了50%。

国外不少企业也把远程办公作为企业福利，比如Airbnb、戴尔、德勤、甲骨文等。

此次疫情，很多远程办公工具服务商开放了免费服务：他们期望能为企业平稳度过经营危机做些事，也期望能借机让更多企业和员工，去尝试、接纳甚至习惯远程办公方式。

这也许真的是次让远程办公走入更多企业日常管理的契机。不过，困扰企业很难对远程办公“快热”起来的原因并不是工具。

和传统办公方式相比，远程办公最大的特点是什么？它从物理上隔断了组织内人与人、人与团队、团队与团队之间的可视化连接，将沟通协作从线下搬到了线上。

这种物理隔断带来的挑战是什么？我们列出工作性质、雇佣关系认知、情感连接、员工能力的四个方面。

现今的很多工作越来越难以通过个体独立完成，团队协作非常重要。每个人都被分配到工作方格的一个小框框中，大部分工作内容，都需要去基于强协作才可完成。远程工作最大的挑战，在于因为面对面沟通被切断后，增大了协作难度。

在线沟通及协同工具也许可以解决一部分沟通和协作难题，但工具运用得当更需要建立在每一个个体的工作内容清晰、彼此协作界限明确的基础上。实际上，在VUCA时代，这样的科学精细、高度标准化的“完美分工”越来越少了。比如你很难想象，文案策划和设计师之间，不需要面对面的沟通创作，只凭一份需求文档，就能创造完美作品。

很多企业对远程办公“望而却步”的根本原因是：企业和员工对彼此关系的理解和认知。

尽管这几年人们一直在探讨新型雇佣关系，在强调价值观和使命，在谈工作的意义，但我们却频繁在很多新闻中看到不和谐的劳资关系，即使是在很多知名大公司：阿里的996是福报、网易的裁员纠纷、华为的HR诉讼……2019年4月德勤发布了《2019德勤全球人力资本趋势报告》，有个令人沮丧的数据是：“全球调研显示，85%的员工不敬业或非常不敬业。”

企业和员工对彼此关系的认知，仍然是一种雇佣和被雇佣的关系，是一场零和的博弈，是一种“你多吃亏了一点，我就多占了一些便宜”的状态（在延迟放假新闻下方，有不少评论仍然将企业主放置于对立的“资本家”的角色）。

企业在防着员工偷懒，员工会觉得企业在监管。而远程办公，则切断了维系这种状态的“物理监管”。

“人们不是不喜欢工作，是不喜欢组织化的人事关系和环境下上班”。从企业诞生的那一刻，似乎就把个体在组织内的劳动，赋予了“剥削”的色彩。试想一下，如果你是自己做个生意，会在意工作地点是在家里，还是某个固定场所吗？

“零和博弈”的背后是“信任的缺失”，而信任缺失的很大原因是透明度不够。

“管理黑箱”被谈论得太多了，在组织内信息透明和沟通及时怎么重要都不为过。“囚徒困境”认为：当人们缺乏信息沟通时，会增强加强不安全感，使得眼中看到的全是对手。远程办公的工具如果用的好，其实是可以加强信息的透明度。但更深刻的安全感需求，是来自于“可视化的连接”。

“可视化”首先是带来了即时反馈的安全感。相信很多人会对企微发出去后，同事杳无音讯或断断续续的回复非常不耐烦。我们只能靠想象“他只是正在做别的重要事情”，来释怀这种不耐烦感。

这种“可视化”其次是温度。俗话说：“见面三分情”，企业里的协作沟通也非常需要温度。大家对“信息”互动的需求，不仅仅是线上的文字，还有当你传递信息时，能够看到你的表情、听到你的语气、感受到你的气息。“看见”不仅激发更多的工作创意，更能够建立更深刻的信任。

远程办公的对管理者和员工的自我管理能力要求更高，它需要能够克服远程办公的孤独感，能够进行有效的时间管理，能够理性清晰的书面沟通和协作。

孤独感：当你不在一个群体氛围中工作时，你会不会觉得孤独和无聊？

时间管理：当没有考勤制约时，你能否按时起床、按时睡觉？

理性沟通：你是否能够清晰地用文字，说明白你的需求，同时认真倾听别人的需求？同时，面对一些冲突时，是不是能够做到只get信息，不去揣测所谓的“言外之意”。(曾遇到微信群工作沟通时，因有人发了句“呵呵”引发一场争吵的。不过吵出来还有机会去解释，不吵出来可能你永远不会知道因此被介怀了。)

这三点看似简单，其实却非常难。它要求这个员工耐得住寂寞，自律自驱，成熟理性，同时又能够清晰表达。符合岗位技能要求，同时又如此成熟的管理者和员工，本来就很难找。

疫情或许是个契机，去促使企业加快思考如何为远程办公做长期准备。除了工具的准备外，更多的管理思考包括：

道斯·麦格里格知名的“X-Y理论”认为，每一个管理决策的管理措施的背后，都是基于一种人性假设。

X理论假设认为人性是懒惰的，工作越少越好，可能的话就逃避工作。管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作动力。而Y理论认为：人们在工作上体力和脑力的投入，就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事，大部分人并不抗拒工作。即使没有外界的压力和处罚的威胁，也会努力工作以期达到目的。

远程办公切断了X理论假设下的物理空间监管，它迫使企业和管理者不得不去采用Y理论下的管理决策，这未必不是一件好事。所谓“种瓜得瓜、种果得果”，当你试着去信任时，大多数人是会给予善意的回馈；而这种善意回馈，也许也能让刻意更多企业管理者去加大信任。

当然，光说“信任”显得比较无力，企业更需要思考的是：如何通过制度、文化、人才管理等的长期激励，去更好回馈接得住信任的高自驱员工，让“雷锋不吃亏”。

“信任人，相信人”其实也是德鲁克目标管理思想的核心，OKR是与之配套的绩效管理方式，近些年一直被广泛探讨和有限尝试。

OKR的好处千千万：员工自驱、目标一致、敏捷灵活……但OKR的现实挑战也很多：企业文化不够成熟、管理者不够成熟、员工不够成熟……所以很多企业对此望而却步。但这是一种趋势，我们其实可以去做更多的尝试和努力。

远程办公工具用的好，其实可以帮助信息更加透明，可以让沟通更实时，也许也会带来信息过量和沟通过度的问题。但要相信，信息过量和沟通过度，也远远比管理黑箱、缺少沟通更好。

同时，也要理解和包容员工与员工、员工与管理者之间的非结构化的沟通（你也可以理解为工作以外的闲聊），这些沟通对于激发思考、连接感情、改善氛围同样非常必要。

管理者不够成熟，员工不够成熟，如果一时半会儿无法通过招聘解决掉（奈飞说只招成年人，但对很多企业来说，并不具备能和奈飞比肩的人才吸引力资本），只能靠培训去循循诱导。

改变一个人的认知和习惯很难，但至少可以先灌入一些概念，先解决“从不知道到知道”的问题。远程工具操作、职场沟通礼仪、时间管理，这些基本培训可以先去做起来。同时通过积分、人才发展、树立标杆等方式，给予更多正向回馈。

无论企业文化多支持，工具多好，员工能力多成熟，面对面的可视化连接还是无法被替代。从人的心理需求看，连接增进感情，协作加强信任。即使在你司远程办公被广泛应用了，也得定期刻意去安排一些面对面、一对一的交流。