大家下午好，我是韩贤金，今天和大家一起探讨探讨OKR。

刚刚主持人说，盖雅学院2019年6月发布的《2019中国劳动力管理现状调研》显示：当前最常被采用的模式依然是KPI模式，占到了63.50%，而OKR仅占4.90%。

我觉得4.9%这个数字还是偏高，目前在中国使用OKR的企业能够到0.1%就非常不错了。（笑）

不过OKR确实火热，很多企业都想尝试在全部或者局部上去导入OKR。所谓“站在风口上猪都会飞”，所以也会邀请我前来为大家分享分享OKR。关于OKR的价值、知识、以及其他信息，大家都可以在网上搜索到很多，今天再去谈这些就没有意义了。我今天会重点谈一谈大家顾虑最多的一点：OKR如何有效落地？

那关于如何落地，我认为搞清楚三点非常重要：第一，究竟什么是OKR？OKR的本质与方法逻辑究竟是什么？第二，如何落地？落地中需要处理哪些关键问题？第三，HR在OKR的落地过程中，可以发挥什么作用？

首先，从形式上看，OKR是一种结构化的目标设定工具。过去设定目标可能是一个数字或任务。但OKR不是，它更像一个简明的项目方案。OKR包含一个O和一组KR。大家看起来也很容易理解，我把目标写成一个O加几个结果就可以了。

但关于O和KR，是有一些特定要求的。

关于O：

O会要求明确行动的方向。什么是方向？人如果站着不动就不能产生方向。方向意味着我们要向前走、意味着改变。所以我们做目标不是日常管理反映，而是要求做改善、突破和创新。

另外，制定行动方向时，如果往前走，就不能往后走，也不能往左走。OKR某种程度是一种优先级的选择。

谈到方向就还会谈到“对齐”，目标怎么对齐呢？上午有嘉宾谈到过去的金字塔结构产生的桶状思维。但我们在做OKR目标对齐时，思考落脚点不应该是岗位和部门，而应该是组织愿景、组织战略和组织目标。每一个部门、每一个人都应该考虑，在当下能够为组织目标达成做什么贡献？这是我们讲O时应该注意的点。

关于KR：

有了O，还应该要配一组关键结果，如何界定关键结果？思考方式是：如果我完成了关键结果，我的O就完成了；如果没完成关键结果，那O就不应该完成。

所以，这里讲的“关键结果”是目标真正需要的结果，而不是所有的结果，也不是像过去做KPI时的“可能的结果”。这个结果是对任务效果的衡量，而不是对任务本身的衡量。你要思考清楚关键结果是什么，就要思考我们清楚为什么要做这个任务？我们希望这个任务会带来什么改变？

关于O和KR的有效结合：

在管理实践中，我们常常思考这个问题：过程和结果究竟哪个更重要？阿里巴巴有句土话：没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。OKR是一个很好的，把过程和结果有机联系的工具。

举个例子，假设我们想开一家奶茶店，过去每天能卖100杯奶茶；2020年的小目标是每天卖150杯。OKR里一直讲“自己挖的坑自己要填”，意思就是：你提出了新增50杯奶茶，就要找到完成50杯奶茶的实现路径。

所以在设计OKR时，就要有这种实现的可能性，就要考虑通过过程来保证结果，不是像过去修改一些结果、作为一个口号喊喊就行。比如我们这样写KR：通过和盖雅工场合作，实现每日新增50杯奶茶销售。我们觉得盖雅工场很大，所以一定能够实现多销售50杯奶茶。

不过，还有种可能是：推行一个周期后，我们发现和盖雅工场做的这个合作还不错，但只多卖了几杯奶茶。这说明原先我们所想的过程、我们的认知，并不见得有效。这在当今敏捷变化的环境中非常有可能存在，这时就要不断调整认知、改善策略。

所以，OKR是很好的把过程和结果有机关联起来的框架。KR相当于O的过程，而KR之中也包含过程与结果；在OKR设计中，我们会检查过程能否保证结果的实现，是否具有逻辑可能性；在一个周期结束后，我们通过结果来验证过程，看原来的思考与认知是否有效！这就是OKR的运行逻辑。

谈到OKR，很多人的第一个问题常常是：OKR和KPI有什么区别？

外形上看好像没什么区别。也有人说OKR就是KPI的变形，换了一个外貌而已。其实OKR和KPI是两种不同的管理方式和管理思想。

目前KPI主要是作为考核管理的工具，是通过目标来管理下属。

为什么要通过目标来管理下属呢？因为我们认为人都具有懒惰性，是厌恶工作的，所以需要命令、需要控制。所以KPI崇尚是奖励和惩罚，应用的是“胡萝卜+大棒”的外部动机。

但从OKR诞生起，从英特尔到谷歌的系列实践，它都是作为目标管理的工具，而非考核的工具。OKR是帮助员工，通过目标来管理自己。

如果我们听到有人说用OKR来做考核，这句话肯定是错误的。OKR源自德鲁克的目标管理思想，本质是通过目标来管理自我，而非通过目标来管理他人。德鲁克目标管理思想是要信任人，相信人，所以OKR在本质上，是通过“自主+意义+认可”的内部动机去点燃员工的激情。

很多人上完OKR课程说，OKR要求为自尊而战，而不是为企业而战，这就是OKR和KPI是两种管理想法的区别；也有很多人在讨论OKR和KPI，哪个好哪个不好。但我觉得，完全没必要通过语言争论哪个工具好、哪个工具不好；而是应该在具体的管理实践中，去验证它的好或不好。

如果这套管理工具在你这里，能够验证、更有效，它就是好的工具。在实践过程中，有一些场景下，其实KPI更具有性价比。

即使是我们这些OKR探索者，也没有说OKR和KPI是天然对立的。因为我们一直认为：导入OKR，需要分析“业务挑战、管理挑战”；OKR做的好，可以使KPI完成的更好。在中国，可能会长期是OKR和KPI并存的阶段。

作为HR人员来讲，最关注一个点可能是：用了OKR之后怎么考核？OKR分数和考核有什么关系？

首先我可以告诉大家，OKR的分数不能够直接关联考核。因为OKR的评分是在对事进行评价，是衡量OKR完成进度的一个评判。所以OKR的评分应该非常简单明了。

但绩效考核是对什么评价？是对人的评价；对人的评价的背后逻辑是什么？是评价者对被评价者期望满足程度的一种评判。我们对于人的评价更应该是慎重、综合、多维度的。

不过OKR的评价和“对人的评价”一点关系没有吗？也不是。我们可以在OKR的过程和完成信息里看到很多点：比如你的责任、你的挑战、你的创新、你的价值、你的贡献，这些往往是做人的评价时，非常重要的信息和数据。

有人问：实施OKR最大的难点是什么？我觉得是转变我们的工作方式和思维方式，是如何从任务思维转向价值思维。过去全部的职场生活都是接收一项项任务，都是专注任务的细节，是希望把一项项任务做的更精益求精。这没什么不对！但是，我们还需要有一个新的视角，要思考我们为什么做这个任务？

我们的目的是什么？

实践过程中，我们很多的思考局限在“我们做什么和如何做”，而很少思考“我为什么要做这件事情”。在做美的辅导时，美的中国区总裁在总结的时候说，我们希望通过OKR，培养我们具有目的感和对目标的渴望，在共同战斗中不忘初心！

很多时候，我们都是在前进道路上忘记了自己的初心和使命，OKR可以时刻提醒我们：是什么，为什么？

在OKR实践过程中，我们会发现：很多时候大家写的看起来像OKR，实际上却不是OKR。在辅导中，有很多同学写OKR时都是先有一项项任务和结果后，再把这些任务归结在一起，找一个目标套进去；而不是从目标出发，去寻找实现目标的最佳路径和最有利工作方式。这就是这种OKR看起来像OKR又不是OKR的原因——大家很难从“任务思维”转变为“价值思维”。

我们一直讲，做目标管理的目的是希望人人对目标负责，但其实我们现在在做是什么？只有老板对目标负责，我们所有人都是对任务负责。做OKR就是希望人人都对目标负责，人人都是CEO。这其实是一个很大的转变，怎么去实现这样的转变呢？

制定OKR很简单，无非就是时间的长短。可落地OKR，如何让OKR不变成昙花一现，如何不让OKR变得形式化？我们设计了一套“三个会议机制”：初期的共识会、期中的回顾会、期末的复盘会，这几个会议目前在很多企业能够得到很有效的运用。

为什么要去设定这样的机制呢？我们认为仪式化和格式化才有可能把我们的管理变成惯例，而不至于只停留在口号上。在三个会议机制里，我们设计了一些管理要点和管理要素。在这个过程中，通过发挥管理者的教练技能和团队对话，让整个落地更加有效；让整个OKR管理真正成为业务的工作，成为管理的工作，而非只是HR的工作。

导入OKR时，首要的关键是什么？我觉得是统一思想。在实践中我们看到很多CEO、高管或HR，通过自学的书籍或外部收集一些东西开始内部导入OKR，但往往效果却不理想。为什么会不理想呢？大家可能只看到OKR的外部形式，没有理解OKR背后的逻辑。所以造成了用OKR来做考核，每周五开OKR公会，每周定一个OKR，你会看到很多不可思议的做法。

假设一家企业要导入OKR，OKR一定是这家企业未来统一的管理语言和管理工具。想要想变成统一管理语言和管理工具，一定要建立统一的认知和理解，这是我们导入的前提。如果没有统一的认知和理解，这种管理工具会慢慢被别人不信任，慢慢会失去原有的效率。

网上我们也看到一些消息：有人说在中国99%企业都不适合做OKR，原因大概有三点：第一中国的员工没有自驱力，第二中国企业管理水平不高，第三中国企业文化不适合OKR的土壤。

很多人说，谷歌之所以能做OKR，是因为谷歌员工很聪明、具有较强的自驱力，所以他们的OKR可以成功。但我前一段时间听谷歌同学分享，他们和我们在座很多企业一样，都符合正态分布，除了10%的人很差，也只有20-30%的员工是高驱的。

针对以上“中国企业不适合OKR”的三点原因，首先员工是否自驱，是源于一家企业的资质和土壤。你有好的机制和土壤，员工自然而然会更加努力；但如果是一个很糟糕的环境，再自驱的员工也会变得平庸和消极。但OKR会提供这样一种好的机制和土壤，因为它会迫使员工不断挑战、不断走出舒适区，进而促进整个组织向前走。所以并不是大家通常理解的只有自驱才能做好OKR，而是OKR为自驱提供了好土壤。

第二点，有人觉得“我们没有那么高的领导力，所以我没法做OKR”。可以告诉大家，我们今年年初辅导过一家四川内地很偏远地方的、一家传统的市政建筑行业导入OKR。他们老板为什么要导入OKR？他们觉得他们的管理水平很差，他们希望通过OKR的导入，来提升管理水平。

所以OKR和管理水平是相互促进的。我们一直讲教练、讲员工、讲目标等这些东西，但更多是口头讲，没有实际的环境和业务场景给到管理者训练。但OKR从共识到回顾、到复盘，里面有一系列的对话要求管理者去运用所学的技能。即使他不会，我们也会强迫他按照这个方式运行，慢慢他就会有所提升。

至于第三点说的文化也一样。今日头条在2013年导入了OKR，正是OKR使今日头条产生了信任、透明、开放的文化。对于HR，OKR能够带来什么直接的变化呢？这些年HR一直朝着成为业务合作伙伴转型，大家觉得这条转型之路容易吗？我觉得不是那么容易。HR想去了解业务的时候，业务往往很嫌弃，OKR其实是一个有效抓手。我们可以通过OKR了解业务的重点、业务的打法，因为OKR就是一个部门、一个员工最重要的业务，和业务的思考逻辑。

同时，在参与OKR制定和执行会议过程中，我们能够更清晰的了解员工在整个团队中的贡献，能够了解整个领导力、团队的氛围。OKR可以为我们渗透业务，提供了一个很好的抓手。

那么，如果未来企业想要导入OKR，HR可以做什么呢？

第一，培训赋能，向管理者传播OKR的理念方法。

第二，在导入过程中要不断总结我们遇到一些问题、困难、经验，然后提供本地化的一些方案，让OKR和实际业务、实际管理能够很好融合起来。

第三，HR可以通过典型宣传，特定活动的设计，营造推动OKR的氛围。

第四，我们能够先提供一些工具，比如如何开会、如何更好和员工沟通等。

最后，一个非常传统的工作，就是要督促他填表格、督促他开会，形成惯例。大家不要觉得很诧异，其实在谷歌做到10几年、甚至今天的20年，他们的副总裁也会发邮件告诉你，某某你的OKR还没有交。

以上是我今天分享的内容。OKR是一个实践，是一个开源的工具，我觉得在每家企业里，都能找到自己OKR的新玩法，能够帮助自己的业务去做成长。谢谢大家。