就在我写下这个标题时，全球新冠肺炎累计确诊病例已超过50万，美国超过中国成为全球确诊病例最多的国家。警报已经拉响，全世界正进入二战以来最危机的时刻，这是真正的百年未有之大变局。

当全球进入无人模式的时候，摧毁的不仅仅是人与人之间的联络，同时也摧毁了自二战之后世界所进入的经济增长模式。我们多数人几乎从来没有经历过这种至暗时刻，当经济增长停滞的时候，你的生活会受到多大影响？隐约有些类似的事件大概是十多年前的全球金融危机，那一年，我们推迟了半年才加薪。

疫情时代自然有疫情时代的生存模式，远程办公就这么火了。但更有思想的企业家们则关注起“反脆弱”和“敏捷”的话题，前者让我们学会生存，后者则是让我们生存得更好。

前几天我的老板，也就是盖雅工场联合创始人兼CEO章新波先生在多个场合发表了一篇题目叫《后疫情时代的组织敏捷进化》的演讲。在这篇演讲中，他提出了一个“成就卓越”（B-TOP）的模型。

B-TOP包括业务敏捷（Business）、技术敏捷（Technical）、组织生态敏捷（ Organizational）、人的敏捷（People）四个方面，这是一家企业在VUCA时代快速前行的四个关键因素。

摆在模型第一位的是业务敏捷，因为这是决定生存的问题，没有业务的敏捷，企业就可能活不了。但究竟什么是业务敏捷？我在之前的一篇文章中专门谈了一个开放式的创新，这属于业务敏捷。我的老板在演讲中提到的迭代原则，也属于业务敏捷。

但这样讲业务敏捷，似乎还不够。我想了很久，最终找到一个词来概括“业务敏捷”，那就是“打破边界”。

这里的边界不是指组织的结构边界，而是指业务和行业的边界，生产者和消费者的边界。当企业成立的时候，它的经营范围就决定了他的大的业务边界。现实中的路径选择，则是它真实的业务边界。

固守于自己的边界约束，是企业经营的传统思路。也不是说企业不愿意扩张业务范围，而是这种扩张往往伴随着陷阱。

今年1月刚刚去世的著名的管理学大师克里斯坦森（Clayton Christensen）把这种风险称之为“**难题”。

**大帝是个伟大的征服者，他用了不到四年的时间，就把领土从奥林匹斯山拓展到珠穆朗玛峰，建立起了全球幅员最广阔的帝国。但是他死后同样不到四年，他的伟大的帝国就完全被肢解了。

企业也会面对同样的问题，当企业持续扩展边界时，是否有能力维持这种远征与内守（维护核心经营）之间的矛盾呢？答案可能是复杂的。我们见证了业务繁杂的多元体，比如喜欢喊生态的阿里活得很滋润，但同样喊生态的乐视则行将就木。

1937年，刚刚25岁的罗纳德·科斯（Ronald H.Coase）写了一篇经典的企业管理论文《企业的性质》。就是在这篇让他拿到诺贝尔经济学奖的论文中，科斯论述了企业的边界问题。为了方便理解，我不提科斯的原文，而是总结一下他的思想。科斯的观点很直接，企业规模扩大了，会导致信息不对称，效率下降、管理收益递减，企业家的经验和判断的失误也会增多。所以，不能让企业无限扩张。

但毕竟我们早就进入了新时代，互联网和信息技术的发展已经在迭代企业生存的土壤。所以越来越多的企业选择打破这样的业务边界。

张瑞敏裁员2万多人，把海尔变成了有3000多个很小的小微创业团队的平台；阿里、腾讯、美团、今日头条这样的大企业也都是在抢占版图，只要他们能够占住脚跟的，他们都想分一杯羹。

但打破边界并不是简单理解为做更多的事情。疫情期间，因为医疗资源的缺乏，所以我们在新闻媒体上看到很多跨界的新闻，LV生产洗手液，法拉利造呼吸机，富士康生产口罩，等等。但这里的跨界并不是经营意义上的打破边界，而是一种生产救济，所以LV洗手液不会被打上品牌标识，对于大部分普通民众来说，你还是买不起LV的东西。

真正的业务敏捷式的打破边界一定是基于业务出发的。我从疫情时代的一些案例中大致概括出了四种模式，它们分别对应了不同的经营思维。

01/  跨界颠覆：就是说企业真的干起了跟现在业务完全不同的东西。

疫情期间，第一个给我们带来颠覆式冲击的就是“加油站卖菜”。2月中旬，据新闻媒体报道，中石化开始与首农、盒马等生产基地和零售商合作，在北京、杭州的部分网点供应新鲜蔬菜。但是实际上，这已经不是中石化第一次干起非核业业务，去年9月他们的加油站咖啡就已经面市，而他们的便利店则早上2008年就已经开始。对于很多生鲜电商来说，要命的是，中石化还对外宣称，疫情结束后，加油站卖菜的模式会继续实行下去。

接下来，第二个冲击就属钉钉这样的社交产品一夜之间杀入了互联网在线教育市场。虽然孩子们纷纷给钉钉打出了低分，但无奈咱中国的教育向来不是孩子说了算。“C位出道”的钉钉可能改变的还会更多。

疫情只是提供了一个契机，为这些企业早就铸就的跨界野心提供了绝佳的实验时机。

02/  开放创新：

H&M选择开放供应链，以及亚马逊宣布对外出售其用于无人商店 Amazon Go 的技术解决方案是疫情期间的两个经典案例。

如果说前一种是破坏式创新，是与对手的攻城对垒，开放式创新则更多的是合作与共赢。企业不再是封闭的，而是开放的，不是掠夺，而是有机的协作。

这种开放式创新，不仅仅包括业务的范畴，还包括技术上的、人力资源上的，甚至管理上的。转变思维之后，企业与企业之间可以找到更多的合作点。

03/  内向生长：

除了上面两种之外，还有一种我称之为“向内生长”的模式。这种想法来自于老罗的突然变化。3月19日，向来雄心万丈的罗永浩突然在微博宣布决定做电商直播。并且自信宣称能在很多商品品类做到“带货一哥”。

这位总能引起争议的互联网风云人物过去的每一个商业动作都能引来巨大争议。但这一次，我竟然发现大部分的人都觉得老罗终于选择了一条正确的路。

口才巨佳，新东方教师出身，做锤子手机时带来的巨大光环，以及微博上的口水仗，都让老罗拥有了做直播带货的无比优势。在这个流量为王的年代，网络看客们非常需要罗永浩的“单口相声”。

但相比于做手机时曾许下“给我时间，我可以让你们所崇拜的手机品牌都倒闭”的豪言壮语，直播带货毕竟有些摆不上台面。但“向内生长”就是找到自己的核心优势，专注自己的核心资源。

但为何说“向内生长”也是一种打破边界呢？这里的打破我更多的理解为放下心中的成见，回归原始和质朴。老罗从哪里起来的，还可以选择回哪里，企业也是一样的，扩张是一种选择，回归、收缩、专注也是一种选择。只要敢于打破这样的思维边界，也一样能收获成功。

“一口好牙，两面针”曾经是我们一代人的记忆。但现在在超市，你可能很难看到这个品牌。原来曾经独领**的两面针在上市之后，开启了大规模扩张，做起了纸业、地产、旅游产品、药业、糖业等多个领域，结果换回来的是连续13年亏损。2019年底，两面针终于宣布剥离这些非主营业务，重新回归牙膏业务。旁人可能无从知晓，这样的决策对于企业来说意味着什么。但打破内心的边界，重新回归，的确不是一件易事。

04/  

相邻浸染：

最后一种模式，也是最常见的模式，我称之为“相邻浸染-孵化”。企业在自己的业务相邻领域，不断扩张，从而具备全领域的经营能力。“相邻浸染-孵化”适用于多数企业的现况，没有力量去进行大规模的颠覆创新和开放创新，但却可以不断缓慢试探去进行相关领域的扩展、浸染或者直接通过孵化的方式占住赛道。

虽然并不是只有规模大的企业才能“跨界颠覆”，但互联网时代的技术领先模式往往决定，只有实力强的企业才有可能实现真正的跨界颠覆。而小的企业往往只能靠“相邻浸染-孵化”的模式为自己赢得生机。

今日头条或许是这种“相领浸染-孵化”模式的最佳案例，他们从最初的个性化新闻推荐的业务起步，经过不到十年的缓慢的浸染和孵化，现在已在成长为一个规模巨大的互联网多元化样本。今日头条也一直希望打破自己的“信息流”的标签，在手机、视频、社交、金融、搜索、本地服务、企业办公等多个领域取得成就。

前面的三种边界打破都是非常明显的，也往往容易引起轰动，最后一种往往是无声但快速的进行着。从风险性上来说，前面两个风险更大，而后面两个则风险较小，但一旦成功，也会带来巨大的业务成长。

回归到当下这个被称为VUCA的时代，我们时刻都面对着复杂性和不确定性。我们需要反脆弱，我们需要对抗黑天鹅。但换一种思维，我更愿意把这个时代称为敏捷时代。因为这种称呼包含一种努力，主动作为。

企业的经营者们，更应该早早拥有这种思维，不断迭代和更新，让自己的企业更加顽固坚强，基业长青。